月度归档:2019年05月

靠谱是比聪明更高级的品质

一、

同事兼老乡A最近很郁闷。

实事求是的说,他工作勤奋踏实,认真负责,专业能力扎实,工作几年来有了不少研发成果。

在同龄人中,算是业绩卓越的。

而且和竞争者相比,他的学历更高,明显也是加分项。

所以公司新一波的人事调整,几个熟悉的同事都认定了肯定有他,只有我不那么笃定,但也希望老乡好运。

但结果揭晓,他“意外”败给了B。

从感情上来说,我是支持他的。

但若以管理者的角度,也能理解公司的决定。

虽然B学历比他低,但成果并不比他少,成果展示也屡次荣获各级奖项。

和A更多专注于业务不同,B对公司各项业务都会有意识的了解和关注。

这只是我看得见的地方,我看不见的地方,比如他们和领导互动方式,细节上的不同就更多了。

如果B的专业能力明显逊色,升职机会非A莫属。

但两者业务都强的情况下,非业务方面的能力反而成为决定因素。

毕竟,职场比拼从来不仅仅是单看业务能力。

与其说机会是给有准备的人,不如说机会是给能够赢得上级信任的人。

二、

那么,什么样的人才能赢得上级的信任?

应用流行的词汇:靠谱。

沃伦巴菲特曾说过:

“靠谱是比智能更重要的品质。”

靠谱意味着安全,这意味着确定性,这意味着“他做事,我放心了”。

问,谁喜欢这个人?

从心理学的角度来看,每个人都在寻找潜意识中的安全或确定性。

我们经常在具有良好产品质量或购物体验的商店中重复购物行为。

这是基于对其商品或服务的认可,并且相信会给您带来与上次相同的满意度。

方框愚人节在硅谷的信件——中讲述了一个故事。

一位医生曾与约翰霍普金斯大学医学院着名教授在斯坦福医学院 进行了交谈。医生和好医生有什么区别?

这些人给他的答案非常一致:

着名的医生和一般的好医生都不是前者可以治愈的

不同之处在于前者的治疗效果是可预测和稳定的。

因此,患者感到放心。

可以看出,预期的 是稳定的并且是频谱的基本特征。

工作场所的经理也不例外。

虽然人们普遍认为员工是弱势群体,但领导者仍然感到安全吗?

事实上,我真的需要它。

在每个任务链中,如果基层员工处于最后阶段,经理级别越高,越接近前端。

他们不太了解任务链形态结构的具体细节, 和结果。

与此同时,在基层员工眼中,任何宏伟计划都不仅仅是一项工作,而是一步一步地做到。

但对于前端人员来说,意义可能更加雄心勃勃。

因此,任务链越长,任务越大,前端管理者对确定性的需求就越大。

因此,他们选择直接下属作为“确定性”的主要来源必须谨慎,调查必须是全面的:

需要业务能力来解决具体问题;

需要进行良好的协调以有效调动资源;

他们需要能够及时及时地提供反馈,以便及时了解控制过程;

他们需要认识并准备理解他的概念设计或战略意图,以确保方向不会偏离..

三、

具体来说,管理者追求的“确定性”主要通过过程可控性和结果可控性两个方面来保证。

《走向共和》电视剧里,李鸿章有句台词令我印象深刻。

有人弹劾他包庇下属邓世昌,他反驳说:

“我不用自己的人,难道要用一些总是反对我和跟我唱对台戏的人吗?”

和自己理念、步调一致,是领导眼里最基本的靠谱。

以此为基础才能保证最终结果的不偏离。(所以领导们爱用“自己人”是有理论依据的)

“业务能力强”、“能独当一面”等是结果可控性的重要保证。

但这里强调的业务能力又不单只是业务能力,还有持续稳定发挥的能力。

比如,遇到一个自己不喜欢的搭档,遇到一个充满挑战的项目,遇到情绪低落时……

是不是依然能够不只是“完成”,而是“完成好”甚至“超预期完成”?

彭蕾曾说,一个合格的人才,必须皮实。

一个人只有皮实了,才能持续性靠谱。

而常说的“凡事有交代,件件有着落,事事有回音。”

强调的则是过程可控性。

《哈佛学不到》有句话:

“谁经常向我汇报工作,谁就在努力工作—而相反地,谁不经常汇报工作,谁就没努力工作。”

虽有些夸张,却真实反映了领导们对过程确定性掌控的渴望。

遗憾的是,很多职场新人甚至工作多年的老员工都不明白主动汇报的重要性。

总以为领导交办的工作,只要完成就好了,汇不汇报并不重要。

或总是等到领导问起才汇报,领导不问就不汇报。

完全不顾领导们希望及时了解进度、掌控过程的心情。

久而久之,“不靠谱”的帽子给你戴上了,升职加薪也就没戏了。

由此可知,在影响上级信任感的因素中,通常谈的最多的业务能力、专业技能,其实只占据一席之地。

业务能力强,只是靠谱的一部分。

就如同经济学里,价格总会围绕价值波动一样,职场里职位晋升同样有规律可循:

职位的波动不是以“专业能力”而是“综合靠谱能力”为基础。

所以,我对老乡的失利深表遗憾的同时,更希望他能早日明白这个道理,全面提升领导眼里的“靠谱”能力。

希望职场上每一个不甘平庸的人,都学会去修炼自己的“综合靠谱能力”!

6个特征认准不靠谱之人

不靠谱的人有以下六个毛病:

01

说话不算数

说话不算数的行为,实质就是不讲信用。

这种人会改变已经商定的责任或事物 原因是他只考虑自己不太考虑别人,担心他自己吃亏,或者对此没兴趣。

或者很容易承诺,然后就没有下文。有些人愿意大肆宣传他们没有时间或能力做什么,或者吹嘘海口。

古人说一诺千金。说话算数与讲信用是多么重要。

说话不算数,不讲信用,是害人害己。。

一个害人。也就是说,说话不算数,轻则拖延他人,伤害他人感情,重则给别人造成损失。

二是害己。信任是一个人在社会中立足的基础。如果一个人留下说话不算数的印象,他将失去对社会的信任。谁不值得别人相信,谁会与他合作和互动?

02

执行力不强

执行力不强的人往往不能做好组织或其他人信任的事情。

这种行为不同于“说话不算数”。它不是不去做,而是去做了而没有把事做成,或没有做好。

这种事情往往是能够完成的,或多努力一下就能完成而没有完成的事情与目标。

原因是这些人相对惰怠,或不认真,或意志力薄弱。

03

性格浮躁

性格浮躁,指的是无法控制的情绪或过于兴奋,或无法控制自己的脾气,所以超预算,造成意外,做事情。

人格浮躁,不合理,工作能力不稳定,组织和其他人的信任或参与人际关系,往往会发生意外,容易陷入困境。

04

不交代,无回复

“不交代”意味着当你在人们的交易中有某些东西要说明和解释时,你却不理不睬。这样做会让别人误解并感到不舒服。

“没有回复”,一个意思是:收到没有回复。

当相关人员通过微信 短信或电子邮件通知您时,请与您联系,您将不会及时回复。

“没有回复”,第二个意思是:事件发生后没有回应。

当一位上司或其他人委托给你一份工作时,当有人希望得到一条消息时你就无法回应。

在人与人之间的互动 中,一个人没有解释 的无反应行为,会让别人或上司感到不安,感到焦虑,并且觉得被人鄙视是无礼的。

不响应不答复的行为似乎只是一小部分,但它具有很大的影响力。上级和其他人会有缺陷,这将被视为不可靠和否定。它真的很小,因为它太大而不值得。

05

未成熟

不成熟,是一个在心理上没有充分准备好承担成人应该承担的各种社会角色的人。这些社会角色如员工或经理 夫妻 父母 公民。

不成熟的人不能令人满意地履行社会角色和相应的责任:作为雇员的雇员不是合格的雇员,领导者不是合格的领导者,夫妻双方不是合格的夫妻,父母的父母不是合格的父母。

不成熟的人,很难与他人相处并与他们相处。

06

不守规矩

一个乖巧的人心中有一个底线,知道该做什么和做什么。愚人节提到孟子——:人们有事可做,然后可以做点什么。

如果一个人不遵守规则,那么各种脱轨将不可避免地越过边界

以上谈到了不可靠的人的六个特征。

一文读懂公司上市与不上市的区别

导读

公司上市,用通俗的话说,就是把公司的所有权分成若干小份,放在市场上流通,个人或机构投资者如果看好公司的行业或者前景,就可以到公开市场上买入该公司的股票。不上市就是不把股权放在公开市场上流通,如果有需求,就以非公开的方式进行转让。
公司上市和不上市最大的区别就是:不上市的公司就是公司几个老板闷声发财;上市了就是带着所有投资者一起发财。

给予以上原因,上市公司承担的东西就会比非上市公司更多。

第一:上市公司具有融资优势。为什么企业做到一定程度之后,都想上市呢?企业老板想通过上市实现身价的暴增,这固然是一个因素。但最重要的原因,还是上市公司这个融资平台,企业一旦上市之后,融资渠道就变得更多。不上市的公司,遇到资金困难的时候,大多都只能指望金融机构去借贷,资质不好的公司,银行还爱理不理的。公司上市之后,就可以通过再融资、发行债券等渠道获取相对廉价的资金,有上市公司的平台做背书,找银行贷款自然也不是难事。另外,企业一旦上市之后,通过并购等方式将企业持续做大,就有了更多的可能性。

第二:得向社会公开经营和财务状况。因为上市公司是面向公众的,不再是哪个老板或几个老板的个人公司。上市公司每年得定期披露财务报告,大小事务都得公告出来。遇到大事,得通过股东大会的表决。

公司能上市而不上市,有两个原因:一是缺钱,但不想以出让股份的方式筹钱,所以只好去银行借债了。比如华为、老干妈这些知名企业,还有某些地方政府催促上市而因为有各种疑虑从而迟迟不上市的地方企业,都是这两种情况;二是公司不缺钱。目前的现金流非常充裕,自有资金完全可以应对再投资的需求。

但一般来说,企业还是能够上市就尽量上市。因为企业再走到某一个阶段,几乎一定会面临资金问题。而银行的解决能力有限,著名的日本超市八佰伴就是因为只用公开市场发行短期债券的方式融资,而短期债券面临违约、银行又因为资金面紧张不批贷款,最后申请破产。

以债务方式融资,在债务到期很容易面临资金链紧张,再优质的公司也可能面临灭顶之灾。而股权融资的好处在于,出让一部分股权换取来的资金,形成的资产就成为了公司的资产,这部分资金永远不需要清偿,可以放心大胆的用于发展公司的长期业务。

此外,一般来说股权融资带来的合作方,很有可能对公司的业务有所了解且可以帮助公司业务进行进一步拓展,从而可以建立股东方之间的战略协同。以一部分股权换取公司在某一方面的核心竞争力,这个买卖就很值当了。

IPO

IPO

上市公司和非上市公司最大的区别就在于公司产权流动性的不同。相比于非上市的公司,上市公司的产权(股票)流动性是非常高的。

如果没有上市,公司的股权就不是流动性的。上市公司不同。上市后,他的股权实际上可以出售,非常方便。在上市公司中,股权激励也是一种很好的管理工具,员工可能更愿意接受可以自由移动的股票,而不是现金。

上市公司和非上市公司在融资能力和途径方面也是有差别的。上市公司在IPO时会首次公开发行融资,之后也可以在市场上公开或者非公开进行再融资,还有并购时的配套募集资金,并且因为募集资金的对象范围大了,募资能力也是有增长的。

所以,我们可以发现相较于没有上市的公司,上市公司的融资综合费率是比较低的。

上市公司股权流动性增加,相应的决策自由度减弱。 A股需要相同的股份来规范行使权。如果老板没有足够的股份,公司很容易发生危险。每天,许多决策仍需要得到股东大会或董事会的批准。因此,公司的运营将受到许多方面的限制。

当然上市也是需要成本的。

上市对公司的要求是很严格的,主板下规范运营几年后才能筹备实现上市,上市之后更是要保持规范运营。这对很多公司来说,是比较困难的,毕竟之前通过各种合规、不合规的方式减免的税,不仅不能减免了,还有可能需要补回来。

当然上市公司因为讲合规,所以不如非上市公司自由,有些企业不愿意上市,是因为不愿意公开财务,有些东西不愿意让人看到,也不愿意决策时让其它人指手划脚。并不是所有公司都想上市,华为,老干妈,娃哈哈,这些名企都没有上市。

因此上市与不上市最大的区别,就是交易。上市后,可以一手一手高溢价交易,不上市公司只能大块大块打折交易。

那么为什么上市价格就会涨呢?这个其实是 A 股 IPO 给大家的错觉,

在A股上市很少有破发的。反而是一上市就是上涨,造富了千万人,很多公司上市了就不再想安心创业了,而是已经”功成名就”,于是编故事,蹭热点,抬高股价,最后清仓式减持。

随着新股越来越多,市场承受不住了,未来肯定会有上市就破发的股出现。当然相信我们 A 股会越来越成熟,终将见证超级公司的成长。

上市公司与非上市公司的主要区别是什么?

 

融资渠道不同

 

上市公司的融资渠道比非上市公司多。上市公司的首次上市和募集资金称为IPO,将出售部分股份并从新股东处获得资金。首次公开募股获得的资金很少,因为它们背后仍有很大的优势,也就是说,它们可以继续发行额外的股票,每次发货时,都可以获得注资。除股票外,上市公司还可以发行债券融资。当然,非上市公司也可以发行债券,但就比例而言,上市公司发行的债券要多得多。如果你不上市,筹集资金相对不方便。股票不能公开交易。他们只能成为融资的目标。吸引力不如上市公司好。

 

此外,上市公司的兼并和收购比非上市公司更容易。许多公司想要上市,很难上市。上市公司股票可以在交易所交易,股票可以实现,非上市公司难以实现,股票回报远低于上市公司。

 

公司结构不同

 

非上市公司不需要按照完整的管理结构和管理制度来管理企业。上市公司将无法这样做。他们必须拥有完整的股东会议系统,完整的董事会 监事会秘密系统 以及完整的公司治理结构。非上市公司不需要按时披露其财务信息,上市公司必须按时披露信息。

 

股东意义不同

 

大多数企业家,上市是企业的一个节点,成为上市公司的实际控制者,这是对企业家在资本市场中的能力的认可。

 

1 公司的股权结构发生了变化。在上市之前,公司的股权集中在机构和个人手中。上市后,大部分股份将上市并流通,其表现形式为股票。购买公司股票的人成为股东,甚至是公司的所有者之一。重大决定不再是老板决定进行头脑风暴的决定。有董事会和股东大会等等。我们都在讨论。

 

2 严格的信息披露,公司很难有秘密。从公司的基本信息,到重大决策,到财务数据等,都必须在相关平台上公布,所有投资者都必须知道。但是,存在时间问题,并且在披露之前严格保密。这也是为什么购买股票的人拼命购买内幕信息,投资者总是想早点知道,因为这样的消息往往意味着超额回报。3 赚钱的方式,这也是最重要的一点。上市前,如果公司需要融资,一般是银行贷款 等融资租赁的间接融资方式。借来的钱的期限为 有利息,有必要偿还,您将无法处置您的资产或找到担保人。上市是直接融资,这笔钱是长期借款,这笔款项很大,没有固定的还款期。这就是大多数公司讲故事的原因。 扩大规模是繁荣之路。因此,大多数公司都会拼命讲故事。 扩展规模和列表作为最终目标(华为  Laoganma具有独特的操作系统,并不是通用的)。

 

知名度不同

 

上市公司在交易所公开交易,其受欢迎程度大大提高。许多品牌在上市后开放了他们的知名度。

什么比选择更重要?是原则

在这个群体性普遍焦虑的时代,我们如何能离自在感、高效感、掌控力更近一些?

 

一、接受,没有哪一代人不焦虑

 

不确定性的增加,是我们焦虑的一个主要原因。

 

十年前,有人选择去亚马逊中国工作,有人选择去阿里巴巴工作;有人选择买房,有人没有选择买房。

 

如今,十年过去了,亚马逊前不久宣布退出中国,阿里巴巴却可以说是一路发展。而当时出于各种原因没有买房的人和买房的人,在经济上和心理安全感上是完全不同的。

每个人都已经意识到,我们面临着太多的不确定性,现在已经没有一条保证能赢的路,每一次选择都有可能会造成巨大影响,也绝对没有一个选择是正确的。所以我们变得焦虑。

 

实际上,焦虑问题,每个时代都存在。我并不觉得今天的我们比任何一个时代的人们更焦虑。

 

我们的父辈那一代,知青插队落户以后,他们该选择什么样的路?下海经商还是辞去公职?国企可以分房,工作比较轻松,下海面临的问题和压力却是巨大的。在这些选择面前,他们也同样经受着巨大的心理压力。

 

我还记得父亲在42岁时,从社科院的研究人员跳到证券公司的时候,他的那种压力。

 

每个时代都有这样的问题,每个时代的人们都会面临不同的选择,而每个选择都可能改变每个人的生活。

 

每个人的内心都是纠结的。只是在今天这个时代,焦虑的问题被凸显出来。

 

对于我们而言,应该怎么面对焦虑?

 

第一,抬头看世界,看新知。

 

“看见”,是学习的第一步。

 

正如同我们的国家,从我们“看见”欧美的市场经济,到“看见”苏联的计划经济;

 

从跟进亚洲四小龙出口导向的增长模式,到引入股权激励的现代企业制度改革;

 

从沃尔玛肯德基式的标准化管理,到宝洁耐克那制作精良、动人心魄的品牌营销;

 

从Twitter、OICQ、YouTube、Yahoo、Google、eBay、Amazon而演变出的微博、QQ、百度、淘宝、搜狐、优酷土豆、当当,到崇拜乔布斯的雷布斯……

 

我们一直在学习,从宏观政策到商业模式,从资本运作到技术应用,直到今时今日,站在世界创新阵地的前沿。

 

很难想象,如若没有改革开放带来的国际视野,我们能养成这样世界级的市场与企业。

 

那么,对于个体而言,我们要做的,是抬头看世界、看新知。

 

好消息是,这是一个提升视野的好时代。如果你想学习,课程之丰富,手段之多样,史无前例。

 

第二,有学习的意愿。

 

同样的智商、经验,背景、有学习意愿的人,总是可以过得更好一些。

 

是因为这个重要的维度,我才敢说,世界并不只属于X岁以下的人。体力衰退、记忆力下降,年近X岁的我们,或许很难控制。

 

而学习的意愿,无论40岁还是25岁,是个人选择。

 

保持学习意愿所激发的热情、好奇、乐趣,可以超越年龄挑战。缺乏学习意愿的25岁,也并不少见。

 

我认识3个胖了半辈子的前麦肯锡领导,通过系统锻炼彻底告别油腻。目测体重下降50斤,减过肥的人都知道这有多难。是在远超过25岁的年龄,他们选择了改变。

 

第三,建立应对新的复杂性的能力。

 

在成长路上,在被颠覆前,我们能够积累的,不仅仅局限于当下的具体知识,还需要通识。

 

所谓通识,就是面对复杂性的能力。

 

如今,科学技术被广泛使用。我们要善于找到应对技术世界的方法。

 

在日常中,不是机械地做事,而是试图了解事物之间的关联,探索世界运行的规律,回顾得失成败的原由。

 

就像我和BAT的一个朋友吃饭,我俩拍着大腿盛赞他的实习生。95后,把一个小文档发出来,转成PDF格式,因为想到“你们是在手机上看,这样格式不变形”。

 

他在分析场景,为人着想,预见缺陷,向前一步……他在建立应对新的复杂性的能力。

二、寻找,找到不确定性的解药

 

1.定义问题,提升认知

 

无论是工作还是生活,我们都会面对很多的不确定性,我们需要不断提升自己的认知,在做好充分考量之后再做选择。

 

任何事情,想清楚很重要。

 

尤其在工作中,无论我们是什么角色,宁可前置思考、前置沟通:帮对方想清楚,让自己想清楚,大家都不清楚的坐在一齐想清楚。

 

越不熟悉的团队、越早期的项目、越陌生的任务,多想想、多问问,一般没错。一旦克服了磨合期,就会效率成倍提高。

 

那么,怎么算想清楚了呢?想些什么呢?

 

我在我的新书《是谁出的题这么难,到处都是正确答案》中介绍了麦肯锡有一个“定义问题工作表”,我做了些修改。

 

比如要沟通一个广告营销预算方案,在任务开始时,就以下问题达成共识:

 

① 成果给谁看,给谁用?

 

看的人是谁?

 

② 什么场景看/用?

 

例如,这个广告在嘈杂环境里播放,所以画面重要,胜过配音。

 

③ 用什么方式提交想法?

 

PPT还是word,流程图还是财务表,电话还是邮件,群里还是当面会议,长篇大论还是提纲挈领,定性分析还是定量分析……总之开工前先想想怎样能达成效果。

 

④ 怎样算成功?

 

这个项目是为了名还是为了利;衡量指标是什么,提升多少算满意……如果事先不能达成共识,后期全是泪。

 

⑤ 限制条件是?

 

有多少预算,要招人么,可外包么,哪个部门能配合么……

 

⑥ 时限是多久?

 

此处省略5000字。

 

⑦ 其他利益相关方是谁?

 

还有谁需要参与决策、发表意见、提出需求、提供资源呢?(所以要排出时间,沟通讨论,这点非常容易漏掉。)

 

⑧ 最核心的要求是什么?

 

回答了问题1~7,一般就能知道核心要素是什么。也许是风格,也许是时效,也许是预算,也许是精度。多问几句,抓住重点。

 

⑨ 哪些条件可以放松?

 

没有完美的答案,做事也需要用二八法则。

 

是要牺牲投放时间还是牺牲投放预算呢?沟通决策,提高效率。

 

综上,看起来“定义”问题的工作量非常大,然而你会发现,不想就做,可能花费的时间会更多。

 

在麦肯锡,每个项目、每个细分模块、每个小任务开始,大家都会一起坐下来,把问题“定义”一遍。渐渐地,这种训练会成为你的本能,能更快地思考问题、提出问题、澄清问题了。

 

2.多听意见,再做选择

 

无论是工作或者生活,我们可以有意识地跟成功人士靠近,跟周围的榜样靠近,听听这些人的看法和意见。无论我们收到的是什么样的信息,最终都是我们自己做决策。

 

你需要的是信息,最后的选择权在你手里。

 

我人生做过的每一个决策当中,凡是问的都比不问的强。

 

在中国有一个很大的问题,叫做价值观的单一化。有名有钱,发展得好,人们就认为你很成功。但是,那些不够有钱、不够有名的人,就很难快乐吗?不是。

 

我喜欢麦肯锡,在我眼里,它的好,不是因为它是咨询公司,咨询只是提供了一个不断被客户雇佣去解决新难题的环境,而是因为,在面对这种“不断解决新难题”的挑战中,它构建了一套精英主义体系,并告诉每一名雇员:

 

你的客户值得最好的。

你做的事是最重要的。

你是最有潜力的。

你的团队是最优秀的。

因此,请你做成最好的。

 

这未必都是真的,然而在这种追求的指引下,对职业经理人的早期训练就包罗万象——“压榨”潜能,从说话到写字,从做数到做人。

 

和其他卓越的大公司没什么不同,和每一个不甘平凡的商场人也没什么不同。

 

三、追问,我们到底要做什么

 

公司里的任务多种多样:文章、文件、制度网站、活动、计划、预算、、简历、汇报、邮件、工具、软件、广告、产品、App、流程、电话、会议……

 

大任务,值得花好几个小时甚至几天讨论、推敲;小任务,花几秒钟过过脑子。

 

时常,思考的过程没有多么复杂,无非就是那一句,“我们到底要做什么”。

 

一件事能否做成,有太多控制不了的因素,时代与机遇,背景与环境,天资与性情……

 

而我们所能掌控的,只不过,是自己,是当下,是眼前的努力。

 

既然做了,就尽量不折腾自己,不折腾别人,不被人折腾。从“想清楚、说清楚、问清楚”开始,然后把节约的生命都浪费在美好的事物上。

 

在麦肯锡,我们时常会做的练习是追问——so what。可以翻译为“所以呢?”、“然后呢?”“那又说明什么呢?”目的就是想找到,我们到底要做的是什么。

 

① 追问目标

 

在干活前,反复厘清这项工作究竟起什么作用。这没有想象中那么容易。

 

如前述营销预算案例,你心里可能会有一些不同层次的目标:

 

刚开始,想做个营销预算,满足对方让我做预算的要求;

 

接下来,想做出分析,能解答对方真正关心的问题;

 

更进一步,希望这个分析不仅准确,还能让对方快速听懂、认同(如果不认同,也提出有价值的质疑),向前推进。

 

一直追问自己的目标,直到最后一层。

 

② 分析受众

 

思考这次沟通,对方是什么人,TA有什么特点,TA在什么场景下接受这个信息,怎么更能让TA理解和接受?

 

例如,TA很忙,所以要言简意赅、先说重点。

 

TA看别人做的密密麻麻excel,很费时间,所以应该提纲挈领地说明结论、思路,帮助ta快速理解和接受。

 

TA可能会问这些问题,所以事实与逻辑要经得起询问与推敲。

 

③ 压榨so what

 

用so what来穷追猛打,十分彪悍有效。

 

比方要开个例会,我想说,上个月销量是5000万元。

 

追问:所以呢?

 

同比增长了50%,超过目标30%,业绩很好。

 

追问:所以呢?

 

这个月应该继续尝试XXX,预计可以带来……的好处。

 

追问:所以呢?

 

上月推广效果很好,因为有所创新,如XXX,XXX。

 

追问:所以呢?

 

提出下步计划,讲明利害争取支持,讲清困难争取帮助。

 

在层层追问下,从基本事实,到事实背后的启示,最终着眼于后续策略与行动。

 

如果事先明确目标是“证明上次活动的成绩,从而争取老板对后续方案的支持”,就可以更胸有成竹、直捣黄龙地进行沟通。

 

那么,平时我们自己就可以扮演这个压榨者的角色。

 

这3个练习,我至今每一天都在进行。练习的机会举目皆是,开好每个会、打磨每个方案、写清每个邮件。每多尝试一次,就更熟练一点。

 

工作中,我们要追问。生活中,这样的思维方式也应该一直延续。

 

四、每一个选择,都是答案

 

人们越来越多的面临各种选择,每一天,我们都面临无穷无尽的选择,拷问着我们是谁、我们要什么。

 

在长期的纠结与复盘中,我找到一个逃离“患得患失”焦虑状态的出路:先有原则,才有选择;选择错了,修正原则。

 

1.建立自己的原则,先有原则,才有选择

 

如果你的“人生原则”是让你“挑战自我”,你就去不断挑战自我。

 

如果你的“人生原则”是“厚积薄发”,你就去不断沉淀积累。

 

每一条人生原则,定义着你是谁、你要什么、你想成为什么样的人。一旦找到自己、认识世界、确立原则,当下的选择、未来的选择才会变得容易。

 

2.人生就是一道道选择题,到处都是“正确答案”

 

选择A,还是选择B,都是“正确答案”,只是意味着取舍,意味着冒险。没有最正确的选择,都是要通过更多的努力让选择更正确。学会选择本身,比单次选对远远重要。

 

 

3.每一次艰难选择,都是测试自己原则的机会

 

大部分情况下,原则与原则之间,是并行不悖的。只有必须取舍时,我们的原则才真正受到考验。

 

对你而言,到底什么优先级更高,到底什么更加难以妥协?

 

遇到不太合格的下属,是“bring the best out of people”(帮助每个人成为更好的自己)更理想,还是“让每个人对自己的行为负责”更理性?

 

面对别人不同的意见,是“坚持自我”让你坦然,还是“从善如流”让你安心?

 

这些艰难的选择,是一个个挑战,更是一个个机会。它迫使你拷问自己的内心,在纠结反复的过程中,我们才会更了解自己。

 

4.每一次选择,都可能是“错的”;每一条原则,都可能是“错的”。没关系,应用它、测试它、修正它

 

你的每个选择,都可能出现最好的结果。

 

你的每个选择,都可能出现最坏的结果。

 

这其中有太多的不确定性。我们只能预判,却不能准确预知未来。

 

所以,当你做出任何一个选择,请接受“它可以是错的”;但是,记得做出选择的原则,在后来的岁月中,回顾它、反省它、修正它。

 

事后,可能你会发现“争取不确定性太高的机会”是一个错着,未来要更加稳扎稳打。可能你会看到“放弃梦想”是一桩蠢事,未来要更加坚定追求自我。

 

“次次选对”是不可能的,“优化原则”而增加选对的概率,是非常可能的。

 

5.别人的意见只能参考,你的答案只能自己寻找

 

歌德说:“所有的智慧早已被人想过。我们必须做的,只是尝试再想一遍。”

 

将语录下载到手机上、印刻到脑海里,并不等于我们就知道该怎么做。

 

你是唯一的,你是动态的,你是复杂的。我们只能一点点找到自己的原则,一步步找到自己的答案。

 

每一个选择,别人永远无法判断你有多渴望、你有多看重。在你是主角的舞台上,一旦你做出了选择,“观众”的意见也只能参考。

 

如果出现最坏的结果,有人嘲笑你,你可以坦然面对——

我获得了生活的反馈,我获得了宝贵的成长。

我建立了自己的原则,我做出了自己的选择。

一生很长,系统的原则比当下的选择重要,反省的能力比命好的结果可靠,建立自己的认知比听从圣贤的答案有效。

 

知乎上有个问题:从什么时候开始不再是个普通人?

 

高赞回答是:当我意识到,我只是个普通人的时候。

 

正因为如此,我们才要更努力。世界不是我们的,但是选择是我们的。选择才有后果,有后果才有反馈,有反馈才有领悟,有领悟才有精进。

 

达利欧在《原则》中写道:“没有什么比‘明白现实世界如何运作’并且‘如何应对它’更重要的事。”

 

在麦肯锡的七年里,我建立了一种“can-do”精神,遇到任何问题撸起袖子就上。正因为结果不可控,所以要竭尽全力控制过程。

 

没有什么问题,用学习、方法、勤奋、坚韧和智力,是不可以搞定,或者尽可能接近搞定的。

 

所遇到的所有能力问题,都是态度问题。

 

这世界上到处都有挑战智商极限与情商高度的事儿,但阻挡我们的,往往是“这没意思,这很难吧,我不行吧,以后再说”的状态。

 

是否能够自己动手、探索新知,很大程度上决定我们能走得多远,变得多强,过得多好。

 

“做得完”、“做得到”和“做得好”是不同的事。我们最应该做的,是努力,并且为自己喝彩。

 

10年工作50万年薪,被裁的决定只用了10分钟

 

“孩子要上学!”

“我们要工作!”

“为何下如此狠手!”

说出这些话的人,不是讨薪的民工,而是毕业于各大名校,身上被无数光环加持的社会精英,年薪几十万甚至上百万。

曾经他们是天之骄子,如今只能沦落到街头抗议。

挺意外的。

早在5月初,市值1867亿美元,全球最大的企业软件公司甲骨文,裁掉中国研发区员工900人。

中枪的人多是37岁左右的工程师。

很明显,在互联网行业,这批被裁掉的人处境非常尴尬,没有任何年龄优势。

何况他们还下有小,上有老。

背着车贷,还着房贷。

这下子,啥都凉了。

失业大军

失业大军

 

然而,很多人却说这些人完全不值得同情。

为什么?

先说说甲骨文这家公司,它是仅次于微软的世界第二大软件公司,全球最大的企业级软件公司。

但这些头衔都不重要。

其实,他还有另外一个名称:“北京最大的养老院”。

讲真在互联网界,这已经算是一股清流了。

已经很让那些996的社畜们羡慕了。

再说说裁员的补偿方案吧。

甲骨文给出的赔偿方案为 N+6(N为入职年限)。

当员工工资超过当地平均工资的3倍时,按照N*3倍社会平均工资+6*员工工资计算。

据说这次被裁的员工,有相当一部分是工作十来年的老员工,平均年薪50万左右。

所以有人说,这个赔偿真的很良心了。

讲真,一些老员工可获赔超100万。

当年滴滴裁员补偿为N+2:

这样的条件,很多人都说裁出了幸福感。

挤破了脑袋想被裁。

当然,甲骨文的要人门槛也是很高的。

听说必须是名校的硕士。

这些被裁的人拿着让人羡慕的高工资,从毕业的那一刻,就过上了没有压力的生活。

但是,长时间沉浸在舒适区里。

结果就是温水煮青蛙,早晚都要死的啊。

所以,真的别怪公司要裁人。

有时间拉横幅抗议,还不如反思反思自己。

为什么公司偏偏裁掉你,不裁掉别人?

这个世界永远没有稳定的环境,只有稳定的能力。

你要是没能耐,在哪都高危。

你要是牛逼了,在哪都稳定。

看过一个新闻。

唐山市政府把各个地方的收费站都取消了。

这本来是一个相当大块人心的消息。

但是有的人却不乐意了。

很多收费站的员工强烈反对。

印象深刻的是一位收费站大姐说的话:“青春都交给收费站了,我今年36岁了。

我现在啥也不会,我也学不了什么东西了。”

这话乍一听挺可怜的。

人家好端端的,为啥把“铁饭碗”给端走了。

但仔细想想,这话完全就是在甩锅啊。

失业菇凉

失业菇凉

这些年她就是过得太安稳了,一项简单的工作重复十几年,到点就下班,每月按时发工资。

看似稳定,其实大好的时光都被自己消磨没了。

倒头来还说工作耽误自己的青春。

这个时代最怕的就是,没有改变的决心,还偏偏是颗玻璃心。

我认识一个朋友,在世界500强工作将近2年了。

在他看来,公司规模大就代表稳定。

每月工资6000,加上各种杂七杂八的奖金和补贴,1个月到手8000左右。

可是这对于一个生活在省会城市,还着房贷,还有1个小孩的男人来说,也只能是凑活。

今年,他听同事议论最近公司要裁员。

他后悔,这些年只是单纯的图个安逸。

整个人也没什么斗志,工作技能早就荒废了。

面对一件件意外,他丝毫没有反抗的余地。

 

那这个社会到底有没有稳定的工作?

很抱歉,真的没有。

大润发号称是一家19年不关一家店的传奇商场,它打败了沃尔玛话和家乐福。

然而还是被阿里巴巴收购,高层集体卷铺盖走人。

大润发创始人只好凉凉地说:

“战胜了所有对手,却输给了时代。”

我上高中的时候,班里基本用的都是诺基亚。

现在还有几个人用?

再看看柯达,现在都成了老古董?

就算国企也招架不住,国企供销社不也说没就没了。

别看BAT风头正猛,哪个每天不是在胆战心惊地过日子。

所以说,现在这个时代已经快到完全不按套路出牌了。

但是很多人期望的还是稳定。

在他们的观念里,只要进了一个稳定的单位,就可以安稳的坐吃等死。

只是世事难料。

越是追求稳定,越要承受更高的风险性。

一旦一个人在舒适的环境里过久了,除了能挣点小钱,其他的什么都得不到。

那些甲骨文裁掉的精英想不到,那个唐山收费站的大姐更没想到……

结果就是在稳定中死去。

 

说实话,很多人对稳定这个词都有误解。

以为每天朝九晚五的上班,每月按时领固定的工资,没有压力,也不用担心失业,这就叫稳定。

其实这不叫稳定,只能叫稳定的做个穷人。

当别人住着大房子,开着好车,浑身名牌的时候,他们一边羡慕,一边又酸。

追求稳定本身没有错,但是如果你是稳定思维。

那就大错特错!

多少人嘴上说着找个稳定的工作,心里就是想图个一劳永逸的日子?

到底什么是真正的稳定?

读研究生的时候,导师给我说过一句话。

这年头,稳定不是你一辈子拴在一个单位。

而是你自己有本事,能去任何单位。

所以说,只有自己牛逼了,那才叫真稳定。

才不用担心失业了,房贷怎么还,孩子怎么养,老人怎么照顾……

而做到这一切的前提首先要有居安思危的意识。

虽然这话是老生常谈,但多少人能做到。

没有危机感的人,注定是要被淘汰的。

其次,要有持续性的输入。

一个人一旦生活固化了,就会失去对外界的敏感。

雷军说,“站在风口,猪都能飞。”

关键是,有多少人能察觉到风口?

再好的技能和脑子都被一天天的耗没了。

所以,千万别偷懒。

凡事都有因果,年轻时偷的懒,中年时都要哭着还。

 

在你印象中,月薪8万的都是什么人?

在CBD的写字楼,穿着高级的西装,喝着现磨咖啡。

或者是穿着格子衫,整天敲代码的高级工程师。

但你能想象,那些常年骑着电动车,脸晒的黢黑的快递小哥,也可以拿到月薪8万吗?

广州的快递员黄少波晒了自己8万的月工资单。

很多人看了之后瞬间化成柠檬精。

那段时间正值春节,发货量猛增。

最高的一天揽件3万多件,一个月下来揽收了13万单。

这其中,有很多都是之前的大客户,关系都维护得很好。

时间久了,客户都信任他。

都愿意把自己的快递留给黄少波发。

现在,黄少波已经有了自己的团队。

按照他的收入水平,可以在老家轻轻松松买套学区房了,小日子过得美滋滋。

不过,也别光看到数字。

这背后付出的苦,别人也想象不到。

你看,他干的不是一份稳定的工作。

但是他却有让生活稳定的本事。

这就是实力,这才叫牛逼。

这样的人,完全不用担心失业,因为他到哪都饿不着。

用能量守恒定律,刷新人生底层逻辑

古希腊哲学家赫拉克利特说:“万物流转”。

 

佛法说:“诸行无常”。

 

老子在《道德经》中说:“道可道,非常道。名可名,非常名。”

 

这些话表达的是同一个意思,那就是:天地间唯一不变的就是变。

 

天地间唯一不变的就是变,这似乎是个真理,世界上永恒不变的就是所有事物都处在不断的流转之中。

 

同时,物理学的一个重要定律“能量守恒定律”却告诉我们:能量既不会凭空产生也不会凭空消失,它只会从一种形式转化成另一种形式,或者从一个物体转移到另一个物体,而能量的总量则会保持不变。

所以,当动能消失,也许是转变成了势能,当势能消失,也许是转化成了热能。能量的具体形式瞬息万变、难以捉摸,就像是不断流转的万物,总是在“变”,然而它的总量却从不改变、恒定为常。

原来,一切“变化”都来自于“不变”,“不变”才是“变化”背后的东西。那么现在,就让我们从能量守恒定律开始,重新思考人生的底层逻辑。

 

以前,我们琢磨的是,怎样才能跟上这个时代的“变”,从互联网到移动互联网,从传统零售到新零售,从首席市场官(CMO)到首席增长官(CGO)。

然而现在,我们要思考的是:在这个世界上,究竟什么才是隐藏在诸多变化背后的那个“不变”?什么才是支配万千变化的那双“看不见的手”?

因为,追随前者会让我们疲惫不堪、彷徨迷失在不断变化的幻象中;而找到后者,则能让我们拥有一颗笃定的灵魂、坚定的眼神和长期主义的心态。

这就是人生底层逻辑从“变”到“不变”的彻底转换。

  

 宏观层面

什么是宏观层面上的“不变”?

1)周期性变化

周期性变化告诉我们,这个世界上有许多种不同的确定性。

比如:四季交替、白夜更替、生与死、动物迁徙、潮汐变化、耕种和收割、股票的价格、经济衰退、建筑和房地产、利率以及政治、经济的周期变化。

巴菲特的投资之所以无往而不利,原因之一就是洞悉了周期的变化之道。他是掌握周期性变化的大师,所以他说:“在别人贪婪时要恐惧,在别人恐惧时要贪婪。”

如果市场萎缩,我们可以知道什么?无非是市场以后一定会扩张。如果市场扩张迅速,我们又能知道什么呢?无非是准备迎接市场萎缩。

因此,对于周期性的变化,其实我们每个人都能做出推测,只是无法预料出现的时间而已。

 

1998年至2000年期间,高科技产生泡沫,2000年3月,纳斯达克指数创下历史新高,聪明的投资者遵守巴菲特名言,出清了手中的科技股,态度专为保守。

同样道理,股市在2008年崩盘时,大多数股民惊慌失措,纷纷抛售所持股票证券,聪明的投资人却悄悄买进重挫的金融股。为什么?因为他知道这是一个必然会发生的周期性变化。

 

所以,当经济发展极快时,变缓就是必然;当股市狂涨多日,跌期定是不远;当经济寒冬出现时,春天也就不远。当股市低迷坠落许久,上涨是必然。

这些就是“不变”的周期性变化,这些变化能给我们带来非常多的启示 – 如何面对经济周期的波动?如何面对股市的大起大落?何时适合买入?何时适合卖出?这背后隐藏着的就是一双“看不见的手” – 周期性变化。

2)线性变化

线性变化是什么?

线性变化说的是那些非周期性的、渐进的、不是循环往复的,只是往一个单一方向发展的变化。

比如:年龄的必然增长、电脑运算速度的加快、全球人口数量的增加、数据、信息、知识的增长、专利和新发明的数目增长、科技的进步等都属于确定的线性变化。

 

达尔文的“进化论”也是一种非常重要的“线性变化”,它说的是一个向着单一方向的变化规律,那就是“物竞天择、适者生存”。

 

所以,当我们刚开始学习一样东西时,总是收效甚微、甚至感觉起起落落,但不必担心,它总会向着单一方向变化的,那就是越来越好、积少成多。

当我们一直待在“舒适区”内,不思成长,那就会遇到“物竞天择、适者生存”的压力,因为它是一个必然会发生的变化。这一切的背后隐藏着的正是那双“看不见的手” – 线性变化。

 

不论是周期性变化,还是线性变化,都是隐藏在万千变化后的不变规律,如果我们总在追随变化,就会忽略掉隐藏在诸多变化下的这些不变。

  

 中观层面

“中观”层面说的是“商业和企业”层面,那么从这层来看,有什么是不变的呢?

 

在商业这一层,很多东西都在瞬息万变,但至少有两件事是永远不会变的:

 

第一,人性不变。

第二,企业为客户存在,商业的起点是客户受益。

 

关于第一点,管理大师德鲁克这样说:“企业只有一个定义,那就是创造顾客。”著名的商业顾问刘润说:“一切商业的起点都是消费者获益。”

所以,背离顾客价值的选择都是错的。如果一个企业不能将自己的战略起点放在客户价值上,不能从客户获益出发,就一定会惨遭淘汰。

围绕这点“不变”,我们就得深入理解客户的行为习惯和偏好,只有这样才能知道如何让客户获益,以及如何影响他们。

关于第二点,我们得首先理解什么是人性。

 

人性是人的欲望、贪婪、嫉妒、执着、恐惧……

简单的说,就是贪嗔痴慢疑。

 

贪嗔痴慢疑会给我们带来各种各样的想法和念头,比如:担心自己比不上其他人、担心自己的才能无法匹配上自己的年龄,想要拥有跟同事一样的大房子,想要成为同学中最美的那个……

 

当你理解了人性,就会知道自己要做怎样的产品、提供怎样的服务、如何定位、如何推广。

正如“微信之父”张小龙所说:

“你要去了解人们的欲望,通过你的产品去满足他们。我们要去满足他们的贪、嗔、痴。我们要洞察这一点,是因为我们的产品要对用户产生黏性,就是让用户对你的产品产生贪,产生嗔,产生痴。”

 

“当我们在做一个产品的时候,我们是在研究人性,而不是在研究一个产品的逻辑。”

根据这样两个商业层面上的“不变”,我们就该站在用户角度思考商业问题、站在人性角度做出判断,而不是迷恋于创造各种“自嗨”却没有客户价值也无法打动人性的产品。

那么对于企业来说,“不变”又是什么呢?

 

《基业长青》的作者詹姆斯·C·柯林斯说:任何一个企业都有两面,“阴”的一面和“阳”的一面。“阴”是不变的东西,“阳”是变化的东西。

 

零售行业,阿里收购了联华、百联、大润发、银泰和三江购物,腾讯拿下了沃尔玛和永辉,很多传统零售业的从业者都发出了“被时代抛弃”的感慨。同时,又涌现出了一批新零售的业态,比如:盒马鲜生、天猫小店。

整个零售行业让我们看到了非常巨大的变化,但其实,有一点是一直都不曾改变的,那就是所有消费者都希望买到的产品更便宜、品质更好、选择更多、决策更简单、送货更快。所以,不论是线上电商,还是线下零售,这个核心“不变”一直都在。

 

媒体行业,虽然现在传统媒体已经式微,但有一点却不改变,那就是消费者对于好内容的需求,消费者永远希望内容的传递速度更快、更全面、更有趣、更深入透彻、更通俗易懂。所以,不论是传统媒体,还是新媒体,这个核心“不变”一直都在。

 

互联网行业,一直日新月异,进展飞速,比如从互联网到移动互联网,从博客到微博再到微信。可有什么是不变的吗?

至少有一个不变:人对互联网的核心需求不会变 – 我们希望通过互联网获得现实生活所需要的一切,比如:通过互联网获得阅读、社交、娱乐、学习、消费、理财以及处理各种生活事务等。

这就是三个行业中的“变”与“不变”,那么对于企业而言,就是要把握住它所在行业或整个商业的“不变”所在,将它做到最好,以“不变”应“万变”。

亚马逊的贝佐斯是这样做的,他找到了三件非常非常普通但却不会改变的事情。

 

第一:无限选择

 

第二:快速配送

 

第三:最低价格

 

贝佐斯说,即使再过10年也不会有客户跳出来说:“哎,贝佐斯,我爱你,我爱亚马逊,但我希望你那价格再贵一点,我希望你的配送再慢一点。”

比如:亚马逊的Marketplace业务。

 

这是贝佐斯推出的一个业务,后来成为亚马逊业务的基石之一。这是一个什么业务呢?

这项业务是允许第三方卖家在亚马逊的平台上卖货。这个业务最初推出时内部员工和华尔街都看不明白,有点像京东允许淘宝去它上面卖货。因此这个业务对于亚马逊原本的收入是有冲击的。

 

然而贝佐斯却说,引入第三方卖家,才是对客户最好的方式。因为如果有一个商品,它的价格或者品质比我们卖得更好,那么我希望能让用户在亚马逊上也能轻易地买到。而不是还要去其他地方很费劲地寻找。哪怕这样会暂时影响我们的利润,但长期来看,客户的利益就是我们的利益。

贝佐斯不是说说而已,他是真的把他找到的“不变”踏踏实实做了下来,哪怕在短期内会伤害到亚马逊的收益。

“花点时间”也是这样做的,它找到了“三新一不变”的事情。

这家基于移动互联网的鲜花速递公司,在这几年实现了飞速的增长。具体是怎样做的呢?

“三新”说的是那些不断变化的东西,包括:新需求、新价值、新产品。

比如,“花点时间”会考虑鲜花除了在节日之外,平时生活中有哪些节点会用到鲜花,有没有可能创造新的需求。新价值是说让鲜花的购买变得更便捷、更易得、更惊喜。新产品是从场景、内容等方面重新定义鲜花这个产品。所以,“花点时间”会去不断尝试、创造这些新的东西。

但更重要的是,它的那个“不变”:供应链的效率和能力是始终不变的基础,是实现一切的根本。对于一家鲜花速递公司,如果没有供应链的效率和能力,再好的产品也只能烂在路上。这就是这家企业最为根本的“不变”。

 

于我而言,在辞职之时,就给自己定了一个接下来创业的原则,那就是始终围绕一个“不变”进行 – 读者(听众)受益。

具体内容、方向、形式则都是可以变化的。所以,不论是在写自媒体文章、写书、还是做课程、培训,或者是一对一教练辅导(Coaching),我秉承着的都是同一个“不变”的原则。

不论写的是关于思维跃迁的内容,还是自我认知的内容,每一次写作的时候我都在思考着同样的问题 –

· 这次的文章能让读者获得真正有价值的东西吗?

· 如何能用这个原理或实践的具体方法帮读者解决一个痛点或迷惑点?

· 如何能让读者从理解理论到方法论实践全部掌握?

 

因为这一原则,从做自媒体到现在,读者数增长很快,很多读者也跟我表达了他从文章中收获到的具体益处与真实改变。而这一切则让我再次意识到,这一核心“不变”的真正价值与重大意义。

 

相反,如果没有找到自己的核心“不变”,就肯定会陷入焦虑。

 

就像京东金融的CEO陈生强所说:

“我天天在那儿看变的东西,却没找到不变的东西。一旦没找着不变的东西,特别是未来三到五年不变的东西,内心是不可能安静的。所以我的做法,就是要去找到未来三到五年到底什么不会变,然后拿不会变的东西去应对不断在变的东西。”

  

 微观层面

如果从“微观”层面,也就是从个人层面来看?究竟又有什么是不变的呢?

不论一个人是多么特立独行,他都需要爱,这一点是绝对不会变的。

 

不论一个人是多么了不起,如果他做的事情只对自己有利,而不能帮到更多人,他都是无法成功的,这一点也不会改变。

 

无论一个人有多么高的志向、多么好的愿景,如果他从未为此付出过相应的努力,他都无法实现自己的志向与愿景,这一点是无论如何也改变不了的。

这些都是在微观层面上不会改变的东西。

 

那么,如果我们只谈个人成长与个人能力的增长,又有什么东西是“不变”的呢?

这就是你的“可迁移能力”。

我给可迁移能力下了一个定义,它说的是:从一个岗位转到另一个岗位、从一个行业跨到另一个行业、从打工者变成创业者、自由职业者或是全职妈妈后,那些依然能被不断重复使用、以及无障碍迁移的能力。

所以,它是一种非常基础的能力,不论你处于何种行业、何种职能,都会需要的基础能力。

那么,都有什么能力属于“可迁移能力”呢?

这就是“可迁移能力模型”,这一模型包括了三个层次:底层的可迁移能力是思考能力,中间层的可迁移能力是各种其他能力,上层的可迁移能力是技能。

海外校招

海外校招

· 底层的可迁移能力,即思考力层面包括:逻辑思维、本质思考力、升维思考力、结构化思考力、系统思考力、批判性思维、元认知等。

 

这些能力之所以被放在“底层”,是因为它们就像是政府一直在做的“基础设施”,如果没了这些基础设施,不论你开的是玛莎拉蒂、还是兰博基尼,都只能在坑坑洼洼、颠簸起伏的路上慢慢开,根本不可能开得快。

同时,这些能力是能够被广泛迁移的,不论你做的是什么,思考能力都是需要的,即使你做的是一份体力活,但如果你在做体力活的时候动了很多脑筋、思考了很多提升效率、改善结果的方法,你做得也会比其他人好得多。

· 中间层的可迁移能力,即其他能力层包括:学习能力、谈判能力、领导力、表达能力、沟通能力、项目管理能力等。

这些能力都很重要,但为什么会被我放到中间层呢?

 

那是因为,这些能力的提升都有赖于底层思考能力的提升。

比如:你要提升学习的能力,如果你有本质思考力,你就能够很快洞察所学科目的根本属性、理解它根本性的底层逻辑,从而事半功倍。

比如:你要提升沟通能力,如果你拥有了结构化思考力,你的沟通逻辑会显著提升,你的表达就会清晰有力。

 

· 上层的可迁移能力,即技能层则包括:写作技能、英语听说读写技能、数据分析技能、写PPT的技能、Office技能等。

 

可以看到,越是底层的可迁移能力,就越通用,也越基础;越是顶层的可迁移能力,就越个别,使用场景和范围也就越狭窄。

比如:对一个家庭主妇来说,她可能并不需要以前在职场中练就的写PPT的技能、Office技能,但如果想将自己的孩子教育好、将保姆管理好、将家庭打理好,她就需要最底层的思考能力,以及中间层的沟通能力、学习能力、谈判能力、领导力和表达力。

 

所以,如果你能将这些“可迁移能力”培养起来,尤其是夯实你的思考能力,那就等于是拥有了那些真正“不变”的东西,也就拥有了足够多、足够广泛的职业选择。

相反,即使你现在身处高位,或是捧着一个所谓的“铁饭碗”,“可迁移能力”却严重缺失,那你可真得要当心了。现在这个世界,短短一个月,可能就是沧海桑田,变化往往就在下一秒。

 

当然,也许你会说,“不怕,我还有人脉”。可惜,所谓人脉,有时脆弱的很,当你离开平台,很多人脉就会随之消散;相反,如果你本身拥有了相当可靠的“可迁移能力”,那就是真正不变的东西,是可以在任何时候帮你重新长出人脉的东西。

这就是个人成长中的一个最重要的“不变”,只有不断打磨自己的“可迁移能力”,尤其是底层的可迁移能力 – 思考力,才能拥有在变化中“保持不变”的“金饭碗”。

四步法发掘高潜力人才

今天这篇文章是来自《合伙人:如何发掘高潜力人才》中的观点,虽然有合伙人三个字,但这本书不讲合伙人,主要讲的是管理者如何发掘高潜力人才,如何识人、选人。

01

普通员工和明星员工的差距有多大?

乔布斯说:“优秀的软件人才和一般软件人才之间的差距可能是50:1,不只是软件行业,在所有的事情上,寻求世界上最优秀的人才都是值得的。”

90年代的一项研究结果令人震惊。对于从事简单工作(比如操作流水线)的人来说,一个明星员工的生产力比一个普通员工高40%。令人惊讶的是,这种差距会随着工作复杂度呈指数增长。例如:一位顶级人寿保险推销员的绩效比一般推销员高2.4倍,而出色的软件开发者或咨询顾问的绩效比一般的同事高出12倍!

2013年《哈佛商业评论》上的一篇文章《明星成员打造明星团队》也给出了最新的对比数据:

  • 其他科技公司普通软件工程师的绩效只有苹果公司顶级软件工程师的九分之一;
  • 一家著名百货公司中最佳售货员的销售额至少是其他百货公司中普通售货员的8倍;
  • 一流的医院中最好的器官移植医生的手术成功率是普通医生的6倍(如果手术成功率意味着一位病人的生死,那么好医生和普通医生的差距根本无法用数字衡量,因为生命无价!)。

结论是显而易见的:严格挑选人才是必须的,寻求优秀人才是企业最明智的投资。“在高度竞争的时代,不能留住顶级员工的公司,将来的生存会很困难。”相反,如果你花时间和精力去发现、培养和留住明星员工,你和你的公司将会迅速实现超越。

 

雷军在创办小米公司时,不得不花80%的时间去寻找顶尖的人才。最终他找到了包括林斌(Google中国)在内,来自微软、摩托罗拉、Google等不同公司的7位联合创始人。当初为找到一个硬件工程师,雷军打了90多个电话。而为了说服一个硬件工程师加盟小米,雷军与他连续谈了10个小时。

 

如果乔布斯、雷布斯这样优秀的企业家都能如此努力的寻找顶尖人才,那么企业领导者、创业者还有什么理由不这样做呢?

02

如何判断、评估高潜力人才?

五大指标是:四种特质 + 正确的动机

衡量潜力的第一个指标是正确的动机:乐于奉献的精神和谦逊的个性。高潜力者不仅有上进心,希望个人能有所建树,同时也心存高远,愿意为高于自身利益的宏大目标而奉献。他们往往十分谦逊,努力做到更好。

之所以把动机放到首位,是因为动机不容易改变,而且通常是潜意识的流露——这更像是一种品质。

除了正确的动机,有潜力候选人具备的四种特质:

1、洞察力:有意识的收集并准确理解信息,能够发现信息之间隐藏的联系并且把它们关联起来,从而规划新的方向。

2、求知欲:不断寻求新经验、新想法、新知识以及别人的反馈,以开放心态学习和改进。类似于中国古代儒家经典《大学》里所说的:“苟日新,日日新,又日新。”

3、沟通力:善于运用情感和有说服力的逻辑进行沟通、引起共鸣,能够说服他人并与他人建立联系,善于传达具有说服力的愿景,并鼓励他人为组织做出更大的贡献。

4、意志力/决心:面对困难或在逆境中受挫时,依旧能为目标不懈努力,为了达到目标,奋斗不止,并能从巨大的挫折和逆境中恢复过来。

为了帮助大家更好地理解潜力的五大指标,我们来看阿里巴巴创始人马云先生,看看他是不是符合这些潜力指标?

正确的动机:马云希望建立一个中国自己的电子商务网站,向世界介绍中国的产品、资讯和文化。他相信中国人不比美国人差,中国人做电子商务一定能够成功。所以他创业并不是为了个人利益,而是为了一个高于自身利益的伟大目标在努力。所以他确实有正确的动机。

求知欲:马云是一个很好学的人,他对新知识、新信息很敏感。

洞察力:马云1995年在美国第一次接触了互联网,他当时就敏锐的意识到互联网是一个很厉害的工具,互联网能改变世界,人们能在网上做生意,而且可以和全世界的人做生意。所以他回国后就创办了“中国黄页”,这是中国第一批网络公司之一。所以马云的洞察力也很强。

沟通力:大家如果看过马云的演讲视频,应该知道他的沟通能力、演讲能力是非常厉害的。我们说一个人沟通力强,并不只是说他口才好,而是他是否能用语言描述一个愿景,能够感染、煽动别人,有很强的煽动性。

意志力:马云的创业经历也是很坎坷的,遇到过很多困难和挑战。从一开始的翻译社,到后来的“中国黄页”,再到阿里巴巴,他遇到过很多困难和失败。马云说过这样一句话:“今天很残酷,明天更残酷,后天很美好,但大多数人都死在明天晚上,看不到后天的太阳!”马云和阿里巴巴能够走到今天,一定是战胜了很多困难和挑战,如果没有强大的意志力,是不可能取得最后胜利的。这一点我相信所有有过创业经历的人都会同意。所以马云的意志力也完全符合高潜力人才的标准。

通过对马云的分析,大家应该对潜力的五大指标有了更清楚的认识。大家也可以想想自己熟悉的人,例如你的朋友、同事、上下级,看看他们是否符合这些指标。

阿里巴巴

阿里巴巴

03

人才选拔流程的“四步法”

按照以下四个步骤进行人才选拔,就能够有效地保证选拔结果的成功率。

1、选拔前要重视人才库(Talent Pool)的质量和数量,要考虑多个候选人,而不是只考虑1-2个。

作者的研究结论是3-4个候选人似乎是最佳数量。数量太多或太少都不好。另外,他建议要从优秀的而不是普通的人才储备库中挑选。人才库的平均水平越高,你选出优秀人才的概率就越大。正是因为这个原理,所以很多企业招聘大学生时会看重是否是名牌大学毕业;如果招聘有工作经验的人士,会青睐那些从大公司出来的人才。这并不是说名牌大学毕业、大公司背景的人就一定是优秀的人才,而是说从中选出优秀人才的概率比较大。

2、选拔时使用“测评清单”(List),让人才选拔“有法可依”。

你应该列出你希望候选人具备的理想能力清单,这个清单要简短,5-6条即可,不要超过10条。在评估人才时,你需要综合考虑这些因素:智商、价值观、潜力(正确的动机、求知欲、洞察力、沟通力以及意志力)、情商(灵活性、适应性、抗压能力等)。这里要特别注意前三个因素(智商、价值观、潜力),它们都能有效地预测一个人未来的绩效表现,而且它们是天生的或者很早就已经形成,基本不会随着时间发生很大变化。所以在和求职者交谈时一定要认真考察这三项。

3、建立一支受过良好培训的面试官团队(Well-trained Members),而不是让单独的一个人来评估求职者。

你要确保每一名面试官都真正了解求职者胜任新职位需要具备的条件,同时确保每个面试官都接受了最好的人才评估技巧培训。这种做法可以有效地降低面试的失误率。

4、选拔后要持续评估(Measure)面试官的招聘成功率。

持续追踪求职者在新岗位的表现,根据他们的表现对面试官实施“优胜劣汰”。招聘成功率很低的面试官不能参加人才选拔,确保只有招聘成功率高的面试官才能继续参与人才选拔。

为了便于记忆,我发明了一个办法来记住人才选拔的“四步法”。我们分别用一个英文单词来代表以上的四个步骤,它们分别是:Pool、List、Member、Measure。那么这四个单词的首字母缩写就是PLMM(网络用语,漂亮妹妹)。

只要掌握了正确的人才选拔方法,就能像谈恋爱找到一位PLMM(漂亮妹妹)一样,找到你满意的优秀人才,找到你的千里马!

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结束语

本文两个最关键点:一个是评估潜力的五个指标,还有一个是人才选拔流程的“四步法”,也就是PLMM。我认为这两个知识点是这本书最有价值、最新颖的闪光点,希望大家掌握之后可以运用到自己的实践之中,一定会给大家的工作带来价值和帮助!

选才如相玉。选拔人才永远是一件费时费力费脑的事情,但是只要掌握了正确的方法,并且坚持磨炼自己的识人技巧,就能事半功倍,最终找到自己满意的人才!

华为任正非采访,全文来了!(无删减版)

5月21日,在华为深圳总部举行的中国媒体圆桌会上,华为创始人任正非接受中央电视台、人民日报、新华社、环球时报、澎湃新闻、观察者网等国内媒体群访。

任正非

任正非

以下是采访全文实录:

1、记者:首先,我是一个做直播的记者,您是军人出身,严把时间关,我也是严把时间关。时间过得真快,四个月前同样是这个地方,我们做过一次访问,那时我采访您的时候,大家普遍认为华为已经进入了一个低点,大家异常关注,才有了您面对一系列国内外记者的采访。没想到四个月之后,华为今天面对的局势比四个月前更加复杂,甚至更艰难。

刚才有记者同行拿出“烂飞机”的照片,同样我也拿到了,这张照片您也非常喜爱,是伤痕累累的照片。

受伤的飞机

受伤的飞机

► 任正非:我是在“悟空问答”网站上看到这张照片,觉得很像我们公司的情况,发给大家。运营商BG认为自己就是这架飞机,他们就自己拿来广播了。后来梳理下来发现,运营商BG反而还没有大的问题,因为有十几年的准备充分。我们现在的情况就是一边飞一边修飞机,争取能够飞回来。

记者:这架飞机之所以能够飞回来,是因为要害部位没有受到伤害,例如油箱、发动机,只是机翼非要害部位受到了伤害。有没有可能飞的时候要害部位受到攻击,那怎么飞回来?

► 任正非:我讲两个故事,二战时的德国和日本。德国因为不投降,最后被炸得片瓦未存,除了雅尔塔会议留下准备开会,其余地方全被炸成平地。日本也受到了强烈轰炸,如果不投降,美军也要全部炸平,最终日本采取了妥协的方法,保留天皇,日本投降,没有被完全摧毁,但是大量的工业基础被摧毁了。

当时有一个著名的口号“什么都没有了,只要人还在,就可以重整雄风”,没多少年德国就振兴了,所有房子都修复得跟过去一样。日本的经济也快速恢复,得益于他们的人才、得益于他们的教育、得益于他们的基础,这点是最主要的。所有一切失去了、不能失去的是“人”,人的素质、人的技能、人的信心很重要。

记者:美国时间的昨天,发了一个对华为90天的延迟禁令期,换句话说华为有了90天的临时执照,您怎么看?90天可以做什么?如果新闻是真的,90天如果取消怎么看待这个反复?

► 任正非:首先,90天对我们没有多大意义,我们已经准备好了。我们最重要的还是把自己能做的事情做好,美国政府做的事不是我们能左右的。借此机会要讲一下,我们还是要非常感谢美国公司的,三十年来美国公司伴随着我们公司成长,做了很多贡献,教明白了我们怎么走路。大家知道,华为绝大部分的顾问公司都是美国公司,典型的有IBM、埃森哲等,有几十家。

第二,美国大量的零部件、器件厂家这么多年来给了我们很大支持。特别是在最近的危机时刻,体现了美国企业的正义与良心。前天晚上,徐直军半夜两三点打电话给我,报告了美国供应商努力备货的情况,我流泪了,感到“得道多助、失道寡助”,今天,美国的企业还在和美国政府沟通审批这个事情。

我们被列入实体清单,美国公司卖产品给华为都必须要拿去批准。美国是法制国家,美国企业不能不遵守法律,实体经济要遵守法律。媒体也不要老骂美国企业,大家多为美国企业说话,要骂就骂美国政客。我觉得有时候不分青红皂白,一竿子打过去打的都是矮的人,其实高的人打不着。媒体应该要理解,美国企业和我们是共命运的,我们都是市场经济的主体。

美国政客做这个工作可能低估了我们的力量。我就不多说了,因为何庭波的员工信说得很清楚,国外、国内的主流媒体都刊登了。刚才说到烂飞机,我们有一些边缘产品没有“备胎”,这些产品本来迟早就要淘汰的,这些有影响。但在最先进的领域不会有多少影响,至少5G不会影响,不仅不影响,别人两三年也不会追上我们的。

2、记者:您之前说华为不想做独行侠,需要合作。现在又提到可以做好两手准备。我可不可以理解为,现在美国的贸易保护主义,根据禁令实际上会打断全球的供应链,使得整个市场感到混乱?

第二,过去一段时间以来,美方质疑华为的公司治理、财务问题等各种各样的问题,您认为反对华为的声音主要纠结于华为的哪些方面?为什么要针对华为?

► 任正非:政治家怎么想的我真不知道。我觉得不能因为我们领先了美国就要挨打,因为5G并不是原子弹,而是造福人类社会的。

5G的容量是4G的20倍,是2G的1万倍;耗电每个比特相比4G下降了10倍;体积下降到1/3,下降了70%。5G基站只有一点点大,20公斤,就像装文件的手提箱那么大,不需要铁塔了,可以随意地装在杆子上、挂在墙上;我们还有耐腐蚀材料,几十年不会腐蚀,可以把5G装在下水道里。

这样的方便对欧洲最适合,欧洲有非常老的城区,不能像中国这样安装大铁塔。当然中国的大铁塔也不浪费,可以把5G基站挂在上面。但是不需要新建铁塔了。每个站点不需要吊车等,在工程费用上在欧洲还可以降低一万欧元。

不仅是铁塔,以前的基站大需要吊车,把吊车开进去还需要封路。现在5G基站我们用人手提就上去了,因此很简单。

第二,5G带宽的能量非常大,能提供非常多的高清内容,传播8K电视很简单。宣传上说费用下降了10倍,实际上可以下降了100倍,这样老百姓也能看高清电视,文化就会快速提升。国家发展要靠文化、哲学、教育,这是发展国家的基础。因此,5G改变一个社会,它还有非常短的时延,可以用于工业的很多东西。

董老师(央视记者董倩)关心的是发动机打掉没有?我们是边缘的翅膀有可能有洞,但核心部分我们完全是以自己为中心,而且是真领先世界。越高端,“备胎”越充分。

 

3、记者:我想问一个关于芯片的问题。我注意到您在18日接受日本媒体采访时表示“华为不需要美国芯片,华为没问题”。华为公司致员工的一封信被刷屏,信中说公司是有底气、有准备的。请问华为的底气从何而来,做了哪些准备?

► 任正非:第一,我们永远需要美国芯片。美国公司现在履行责任去华盛顿申请审批,如果审批通过,我们还是要购买它,或者卖给它(不光买也要卖,使它更先进)。因此,我们不会排斥美国,狭隘地自我成长,还是要共同成长。

如果真出现供应不上的情况,我们没有困难。因为所有的高端芯片我们都可以自己制造。在和平时期,我们从来都是“1+1”政策,一半买美国公司的芯片,一半用自己的芯片。尽管自己芯片的成本低得多的多,我还是高价买美国的芯片,因为我们不能孤立于世界,应该融入世界。

我们和美国公司之间的友好是几十年形成的,不是一张纸就可以摧毁的。我们将来还是要大规模买美国器件的,只要它能争取到华盛顿的批准。现在时间很匆忙,一时半会估计批不准,缓冲一下是可以的。他们能获得批准的话,我们还是会保持跟美国公司的正常贸易,要共同建设人类信息社会,而不是孤家寡人来建设信息社会。

日本媒体整理稿子时有一点偏激,我们能做和美国一样的芯片,不等于说我们就不买了。记者:您是不是觉得国际市场秩序被打乱?

► 任正非:不会。欧洲不会跟它走,美国企业大多数反而跟我们沟通很密切。

4、记者:刚才谈到对华为的影响,看到海思这封信之后,从舆论反应来讲非常热血。芯片行业的从业者以一个比较客观的态度来看待国产芯片,包括国产的核心零部件和美国、外国企业的差距。您觉得华为的自主产品和研发究竟走到哪里?包括信里提到的,保证接下来能连续不间断的供应?有没有一个临界点,位于何处?

► 任正非:为什么不洗一个“冷水澡”呢?我认为,我们最重要的是要要冷静、沉着。热血沸腾、口号满天飞,最后打仗时不行也没用,最终要能打赢才是真的。

我们首先要肯定美国在科学技术上的深度、广度,都是值得我们学习的,我们还有很多欠缺的地方,特别是美国一些小公司的产品是超级尖端的。我们仅仅是聚焦在自己的行业上,做到了现在的领先,而不是对准美国的国家水平。

就我们公司和个别的企业比,我们认为已经没有多少差距了;但就我们国家整体和美国比,差距还很大。这与我们这些年的经济上的泡沫化有很大关系,P2P、互联网、金融、房地产、山寨商品……等等泡沫,使得人们的学术思想也泡沫化了。一个基础理论形成需要几十年的时间,如果大家都不认真去做理论,都去喊口号,几十年以后我们不会更加强大。所以,我们还是要踏踏实实做学问。

5、记者:关于芯片的问题。看到何总发的公开信以后,很受鼓舞。我看资料海思是2004年成立的,经过这么多年发展,在很多方面已经有自己的芯片。当时是怎么推演的,您个人或者华为当时如何决定做自研芯片?包括何总讲到“极限生存”的假设,推演到目前为止,您前两天接受媒体采访说到“我们已经不需要美国芯片了”,这个过程能不能描述一下?当初的推演到现在的结果,符合当初的设想吗?如果美国芯片完全不能供应,为客户提供服务的能力如何?

► 任正非:其实我们牺牲了个人、家庭,牺牲了陪伴父母……,这些都是为了一个理想——站到世界最高点。今天大家憋不住了,就喊出口号,要“争雄世界”、“世界第一”。以前我们是不允许喊的,为了这个理想,我们与美国迟早有冲突。

为了避免这个冲突,2000年初的时候,我们也很犹豫,能不能戴顶“牛仔帽”,我们曾经准备以100亿美元把华为卖给一家美国公司,合同签订了,所有手续都办完了,就等对方董事会批准。所有谈判人员都在酒店买了花衣服,在沙滩上比赛跑步、乒乓球,等待批准。

在这个过程中,美国公司董事会换届,新董事长比较短视,拒绝了这项收购,收购就没有完成。当时准备卖给美国公司,我们的想法是,一群中国人戴着一顶美国“牛仔帽”打遍全世界。这个想法没能实现之后,我们高层领导表决,还卖不卖?少壮派一致表决“不卖”,我也不能违背。

我告诉他们,迟早我们要与美国相遇的,那我们就要准备和美国在“山顶”上交锋,做好一切准备,从那时起,就考虑到美国和我们在“山顶”相遇的问题,做了一些准备。但最终,我们还是要在山顶上拥抱,一起为人类社会做贡献的。

记者:包括华为其他管理层也释放出“有能力继续为客户服务”的信息,会不会因为美国事件对原来的大客户、对业务造成影响,我们怎么应对?

► 任正非:我们肯定能继续为客户服务,我们的量产能力还是很大的,并没有因为被美国列入实体清单受到多少影响,我们在全球的竞标还是在前进。增长速度会减慢,但不会有想象中的那么慢。我们一季度销售收入同比增长39%,四月份降到25%,预计今年底还会下降一些,但是不会造成我们公司负增长,或者对产业发展带来伤害。

6、记者:美国管制之后,华为在日本、欧洲、台湾地区的企业,估计会帮到华为很多。美国政府如果管制不成功,下一步会不会对台积电这种企业施压?华为毕竟是一个芯片企业,并不具备整个产业链方面的能力。

► 任正非:如果外面不屈服的人多了,后面跟着不屈服的人就更多了,我们不要太操心这些,毕竟没有发生。

记者:Google事件,欧洲地区用户很担心,未来华为手机不能用安卓最新的系统。在这方面,如何去应对?

► 任正非:Google是一家好公司,而且一家高度负责任的公司,它也在说服美国政府解决这个问题。我们也在讨论变通的救济方案,专家们还在做这个事情,现在我还不能完全回答你。

 

7、记者:谈到备胎计划,华为实施备胎计划这么多年来投入了多少资金?如果备胎计划一直不启用,会一直投入钱到这个备胎计划吗?

► 任正非:实在是太多了,我说不清楚。“正胎”和“备胎”的预算和人力编制是一起拨给他们的,以前预算分配以“正胎”为主,现在以“备胎”为主。具体多少,我是搞不清楚的,每次汇报都是满满的几页纸,我不会过问每个零部件,只是在大概念上过一过。落到下面的计划,这个零部件中还有哪几个关键环节,是一点点来的。要不怎么会有八、九万的研发工程师呢?

8、记者:如果美国断供发生,对这个产业会带来什么样的影响?前两天看到方舟子发了一个微博“如果备胎好用,何必等到胎破了再用?”,这个观点您怎么看?

► 任正非:如果都用“备胎”,就是体现了你们所说的“自主创新”,自主创新最主要目的是想做孤家寡人,我们想朋友遍天下。因此,没有像他想象的“备胎好用,怎么不用”,他不理解我们的战略思维。我们不愿意伤害朋友,要帮助他们有良好的财务报表,即使我们有调整,也要帮助。

我刚才也讲到,我们没有和美国公司表明不用它们的器件,而是希望美国公司继续能给我们供货,我们共同为人类服务。在早期,我们还把芯片这方面的开发心得告诉对方,甚至研究成果,我们自己不生产,交给对方生产,要不然全世界的供应商怎么对我们那么好。“备胎好用,为什么不用?”备胎、备胎,胎不坏,为什么要用?

记者万一真的出现断供情况,对产业有什么影响?

► 任正非:对于我们公司,不会出现极端断供的情况,我们已经做好准备了。我年初判断这个事情的出现可能是两年以后,因为总要等美国和我们的官司法庭判决以后,美国才会对我们实施打击,无论结论怎样,(美国)都会对我们打击。这样我们还有两年时间,足够准备。由于孟晚舟被捕,就把“导火索”时间推前了。

大家都知道,我们春节也在加班,我春节也在慰问员工。春节加班期间,仅仅是保安、清洁工、餐厅服务员……,在国内就有5000名服务人员在供应我们的“战士”,他们可以拿多倍工资,公司采购食品的价格都翻一番,还给服务员一些小费。我们很多员工春节连家都不回,打地铺睡,就是要抢时间奋斗。五一节也是这样的,很多人没有回家。

9、记者:您觉得现在这种严峻的形势大概会持续几年?这对于华为的发展历史会是转折点吗?

► 任正非:你应该问特朗普,问我就问错了。我认为,这件事有两面性,一方面我们会受到一些影响,另一方面,会刺激中国系统性地、踏踏实实地发展电子工业。

国家发展工业,过去的方针是砸钱,但钱砸下去不起作用。我们国家修桥、修路、修房子……已经习惯了只要砸钱就行。但是芯片砸钱不行,得砸数学家、物理学家、化学家……,但是我们有几个人在认真读书?博士论文真知灼见有多少呢?这种状况下,完全依靠中国自主创新,很难成功。为什么不跨国创新呢?可以在很多国家中建立创新基地。哪个地方有能力,就到哪个地方去,我们可以在当地去建一个研究所。

当然,中国现在回来了很多人才,这是很重要的。但是中国的个人所得税比外国高很多,如果来到中国,要多缴这么多税,“雷锋”精神是不可持续的,雷锋是把一切都献给国家、献给党。但是,毕竟这些顶级专家是从外国回到中国,不仅没有优惠,税收还高很多。最近听说大湾区可以降到15%,实施措施是什么?是不是要在大湾区有户口,是否要在大湾区有工作?换一个地方就不行,这个政策有什么用?科学家本身就是流动的,只在这里上班八小时,还是科学家吗?我们要创造一些外国科学家回国的路。

第一次世界人才大转移,是苏联的三百万犹太人转移到以色列,以色列成为了一个科技高地。第二次人才大转移又来了,美国排外,大量人才进入不了机密研究。美国著名媒体写了一篇文章反问美国“中国如果发明了治癌的药物,也危害国家安全吗?”美国癌中心辞退了三个华人科学家,中国人发明的癌症药,难道也危害国家安全了吗?他反问美国。

很多科学家在美国丧失了工作信心,为什么不拥抱他们进来呢?他们问“怎么进来?孩子上学难,没户口买不了车,还要缴很高的税收。”应该调整我们的政策,拥抱这个世界。美国两百年前是印第安人的不毛之地,就是政策对了,今天是世界霸主。我们国家有五千年文明,有这么好的基础,应该拿出政策来拥抱世界人才来中国创业。

大家要想到,东欧国家都比较贫穷,但是美国大量的领袖、科学家、金融家……都是东欧人,我们为什么不大规模吸引东欧人到中国来,或者在东欧建立各种研究基地?

所以,以中国为中心建立理论基地要突破美国的重围,眼前这个方式比较难,因为中国在基础理论上不够,这些年好一些了。我曾在全国科学大会上讲了数学的重要性,听说现在数学毕业生比较好分配了。

我们有几个人愿意读数学的?我不是学数学的,我曾经说,我退休以后想找一个好大学,学数学。校长问我,学数学干什么?我说,想研究热力学第二定律。他问,研究用来做什么?我说,想研究宇宙起源。他说,我很欢迎你!但是我到现在还不能退休,还去不了。

我们那时是工科学生,学的是高等数学,最浅的数学。中国要踏踏实实在数学、物理、化学、神经学、脑科学……各方面努力去改变,我们可能在这个世界上能站起来。

中国过去的哲学体系是玄学,即使有佛教,也是梵文,唐僧应该翻译成汉语,但是没有翻。西方推行的是形而上学和机械唯物论,产生了物理、化学、数学、几何学……各种学科,所以工业发达,建立了工业社会,占领了全世界。现在玄学没有说没用,搞虚拟世界,中国的游戏业发展很快,人类社会的很多生产方式也可能会虚拟化。人类在人工智能的科学家中,有50%左右是华人,如果他们受到排挤,拥抱他们进入中国,他们就会在底层平台上创新,给我们提供了一个基础。

我认为,如果能够真真实实把优秀人才引进来,对我们改革是好的。如果还是强调自主创新,就会浪费非常多宝贵时间。

10、记者:鸿蒙系统有没有在华为内部小范围使用?

► 任正非:这个问题抱歉今天回答不了。我们能做操作系统,但不一定是替代别人的做法,因为我们在人工智能、万物互联中本身也是需要,但是到底哪些用了、哪些没用,我不是很清楚。

记者:现在很多的文章是“华为震惊体”,华为震惊了全球。

► 任正非:我们公司员工都是傻傻的,一个都没有被吓到,我们觉得很平常。网上文章一般很夸大,就像网上说英飞凌不给我们供货了,哪有这回事?这是有人编的。

所以,如果真想了解华为的事情,就请看我们的心声社区。在心声社区上,即使骂公司的帖子也不会被封,反而是人力资源部要去看看他骂得怎么样,如果骂得很对,就开始调查,再看看前三年他的业绩,业绩也很好的话,就调到公司秘书处来,帮助处理一些具体问题,培训他、锻炼他,也就是给他一个到总参谋部来“洗澡”的机会,半年以后把他放下去,这些种子将来迟早是要当领袖的。

总说我们好的人,反而是麻痹我们,因为没有内容。心声社区骂我们的内容都是很具体的,我们要对具体去分析。如果没有自我批判精神,我们就不可能活到今天。

11、记者:现在大家都很关心华为的“备胎”计划,您从十年前就开始谈国际形势对华为的一些比较有忧患意识的影响。

► 任正非:对于“备胎”计划的讲话,总裁办邮件都是公开的,从什么时候开始讲的,我不记得了,但是反复讲过,只是社会不引起重视。现在美国打我们一下,“备胎”这个词就被重视了。

记者:这么多年的忧患意识战略倾向和具体的业务连续性,宏观和微观层面的结合。这么多年一直考虑这个事情,当预想变成现实时,而且打击比大家想象中严重,您有没有一些新的想法?我们已经看到太多关于中美贸易摩擦对华为的影响,真正挑战来的时候,有没有新的想法?

► 任正非:第一,业务连续性和“备胎”是一致的,备胎就是保证在车子抛锚时换一个轮胎还能开。连续性也是一步步实现的,其实很多东西已经投产了。投产的时候不排外,外面的货订一半。我曾经有篇文章说,每年至少买高通5000万套芯片,因此我们从来没有去排斥和抵制。

世界上最大的备胎就是原子弹,原子弹有什么用?二战后一次也没有用过。但是中国升官的官员基本都有两弹背景,一是做两弹有能力,二是忠诚于国家的事业,技术可靠又有能力,就当一个部长或者省长。40岁左右就能当省长,让我们很羡慕,我们40岁还在找工作。“备胎”现在变成一个新名词,在我们公司是很正常的行为。何庭波也被炒红了,在美国发禁令的那天晚上发的,她憋不住了。这些年她很难受,做那么多年都不能把脑袋昂起来。

记者:也就是说,您认为备胎一直在,备胎用不用还不好说?

► 任正非:备胎一定有用的,因为是结合我们的解决方案设计的,不是脱离解决方案做的。直到它能用的时候,才开始投入使用,滚动着用。

12、记者:现在大家对华为有两派很鲜明的情绪:第一,很鲜明的爱国主义,把华为的支持上升到支持爱国的高度上;第二,华为绑架了全社会的爱国情绪,要是不挺华为就不爱国。现在情绪越来越严重了。

► 任正非:那我的小孩用苹果,就是不爱华为了?不能这么说。我经常讲这样的话,余承东很生气,认为老板总为别人宣传,不为自己宣传。我讲的是事实,不能说用华为产品就爱国,不用就是不爱国。

华为产品只是商品,如果喜欢就用,不喜欢就不用,不要和政治挂钩。华为毕竟是商业公司,我们在广告牌上从来没有“为国争光”这类话。只是最近的誓师大会有时候瞎喊几句,但是我们会马上出文件制止他们瞎喊口号,大家开庆功会、发奖章都没有问题,茶余饭后说两句过头话没问题,但是千万不能煽起民粹主义的风。

我经常举一些例子,其实就是想泼华为公司的冷水,不能使用民粹主义,这是害国的。因为国家未来的前途在“开放”。

这次中美会谈完了以后,中央电视台讲到“我们要开放、要改革”,我好高兴。实际上,我们还是开放晚了、改革晚了,WTO对人家是有承诺的,我们得到好处以后就要去兑现。如果早一些去兑现,做一些贡献,就能团结更多的朋友。

中国的钱太多,为什么只存美国,不存一些到欧洲、俄罗斯、非洲……各个国家?如果说担心他们不还,他们是以国家信用抵押的,今年不还,一百年后还,不行吗?中国又不着急钱,这样就分散了风险。对于农产品,为什么非买一家?可以买买乌克兰的农产品,乌克兰就不会那么困难。乌克兰是俄罗斯重武器的“粮仓”,买食品粮食时,是不是也可以买重武器“粮食”呢?我们的重武器一定要自力更生吗?没必要,打赢就行。你们可以看看绍伊古的总司令报告,短短的报告,写得非常好。

13、记者:刚才谈到做芯片光靠砸钱不行,又谈到需要物理学家、数学家。作为一个商业公司,华为在此前的场合,无论是华为公司还是您个人,多次谈到“基础研究与基础教育”,包括还有一些广告。针对基础研究和基础教育,华为有哪些具体的动作?这会对华为未来的发展提供什么样的支撑?

► 任正非:我们在全世界有26个研发能力中心,拥有在职的数学家700多人,物理学家800多人,化学家120多人。我们还有一个战略研究院,拿着大量的钱,向全世界著名大学的著名教授“撒胡椒面”,对这些钱我们没有投资回报的概念,而是使用美国“拜杜法案”原则,也就是说,受益的是大学。这样,从我们“喇叭口”延伸出去的科学家就更多了。

大家今天讲5G标准对人类社会有多么厉害,怎么会想到,5G标准是源于十多年前土耳其Arikan教授的一篇数学论文?Arikan教授发表这篇论文两个月后,被我们发现了,我们就开始以这个论文为中心研究各种专利,一步步研究解体,共投入了数千人。

十年时间,我们就把土耳其教授数学论文变成技术和标准。我们的5G基本专利数量占世界27%左右,排第一位。土耳其教授不是华为在编员工,但是我们拿钱支持他的实验室,他可以去招更多的博士生,我们给博士生提供帮助。

我们在日本支持一位大学教授,他的四个博士生全到我们公司来上班,上班地点就在他的办公室,而且他又可以再招四个博士生,等于有八个博士帮做他研究,所有论文等一切都归属他,不归属我们。如果我们要用他的东西,需要商业交易,这就是美国的“拜杜法案”原则,我们就是通过这样的“喇叭口”,延伸出更多的科学家。

上周我们召开了世界科学家大会,我没有去现场,通过视频转播到我的会议室。来了一批科学青年给我做技术翻译,都是博士,很厉害,他们给我解释这些论文对未来人类社会有什么意义。我们不断有这种世界性的交流,我们自己吸收能量,他们也吸收了我们的需求,不断滚动传播。

西方公司在人才争夺上,比我们看得长远,发现你是人才,就去他们公司实习,专门有人培养你,这不是我们大学毕业找工作的概念。我们扩大了与美国公司争夺人才的机会窗,但我们的实力还不够。

对世界各国的优秀大学生,从大二开始,我们就给他们发offer。这些孩子超级聪明,举一个例子,新西伯利亚大学连续六年拿到世界计算机竞赛冠军、亚军,但是所有冠军、亚军都被Google用五、六倍的工资挖走了,从今年开始,我们要开出比Google更高的薪酬挖他们来,在俄罗斯的土地上创新,我们要和Google争夺人才。我们支持科学家的创新,对科学家不要求追求成功,失败也是成功,因为他们把人才培养出来了。只有这样,我们才有可能源源不断地前进。

14、记者:我去参观了华为实验室,有很多新鲜的发明,比如防腐蚀设备、热传导……,我发现都是高中化学的原理,但是运用起来非常神奇。这是不是您眼中的基础科学和基础教育的一种表现形式,这种基础科学的积累,能够在当下关键节点上给公司带来多大的帮助?

► 任正非:其实原子弹的核反应链式方程,初中生都学过,但是做成原子弹可不那么容易。基础科学看起来道理很简单,实施起来非常难。所以,在国外某项东西可能看起来是很小的发明,但是发明中套发明,再套发明,是数千项专利、上万项专利支撑了一个小小的零件。

15、记者:现在谈加强数学与基础学科的投入,您认为现在华为的投入在全世界范围内大概处于一个什么样的水平?您以什么样的机缘,认识到投入基础学科的重要性?您对未来的投入有什么样的目标和预期?

► 任正非:举一个例子,P30手机的照相就是数学。现在的图像不是照出来的,是数学算出来的。因为人的眼睛相当于有一亿个镜头,相机就一个镜头,我们手机通过一个镜头进来的感光点,用数学的方式分解成几千万个视觉镜头,再重新还原出来。

我们公司数学家的口号是“把手机做的比人类眼睛还好”,我还在公司讲话批判过,我觉得没有必要,但是他们顽固不化,没有办法。他们说“手机照月亮,可以照一千公里”,可能是真的,因为它是数学,把微弱的信号可能还原。

我去法国尼斯研究所见他们,就说“尼斯的海是蓝的,天是蓝的,数学家的公式为什么也是蓝的?”原来图像偏蓝色基调,现在好像纠正过来了。手机之所以进步这么快,得益于我们的战略“备胎”,因为我们网络建立的战略备胎没有用,就划给了终端,终端一下如鱼得水,每三个月换一代,主要是数学家的贡献,当然还有物理学家做光的三色传感器。

所以,如果电子工业还停留在买别人零部件来组装,不可能的。当然,他们也有数学,只是数学是别的公司做的,在零部件中加钱卖给他们。在这个方面,我们应该是领导世界的,站在世界最前面的。

16、记者:一段时间以来,美国不仅自己打压华为,还拉拢欧洲盟友对华为施压,封锁华为,如果美国持续强硬要求欧洲盟友们关闭对华为的大门,您是否会亲自到英国唐宁街10号、法国爱舍利宫等,以更直接有效的方式推开那扇威胁对华为关闭的大门?

► 任正非:唐宁街10号,我以前经常去喝下午茶。他们问我,如何学习与国际接轨?我说,下午茶。所以,他们为了接待我,在唐宁街喝下午茶。我们与各国领导人都是有沟通的,每个国家有独自的利益,美国不会有那么强大的力量号召所有人都跟它走。

17、记者:去年一直比较关心手机企业对于无障碍的支持,科技进步对残疾人士帮助非常大。华为是一家比较有理想的企业,上周5月16日全球无障碍日,华为作为一家领先的科技公司,在无障碍方面做了哪些努力?之后有什么计划?

► 任正非:我曾在日本试戴我们公司的眼镜,可以看到几千公里以外员工的操作,对他的操作给予指导;或者戴上眼镜以后,眼镜上有所有的图纸,对与不对全都有指导,这是已经能做到的。有没有进入市场,我不知道。

对残障人的支持,理论上将来是能够提供的,现在具体进行到什么阶段,我还不知道,我让他们打电话问问。理论上可以通过对脑神经刺激感觉,能做到这点。我戴的是无线的眼镜,能看几千公里以外员工进行的工程。当然,现在我讲的不算,因为看的是科学家给我的演示项目,还不是商品。

18、记者:苹果一直比较关注基础教育,做得很好。很多ipad、iphone对于孩子学习很有帮助。华为非常重视基础教育,包括基础学科,华为做了哪些努力?不能光说不做,我想知道对于教育这块的看法。

► 任正非:提高全民族文化素质是国家的基本责任,任何一个企业都不可能担负起一个民族素质提升的责任来。不能说提到了教育就要去做教育。

中国将来和美国竞赛,唯有提高教育,没有其他路。教育手段的商品是另外一个事情,我认为最主要还是要重视教师,因为教师得到被尊重了以后,大家都想做教师。深圳教师得到了尊重,深圳老师挣钱多,253个人竞争一个教师岗位。我们帮助清华附中建设清澜山中学,校长说将来能做到中国第一的学校,因为收费高。清澜山只招收两千多个学生,对全社会开放,华为员工抢着送孩子进去,送不进去找我,我说我管不了你们。

只有教师的政治地位提升,经济待遇提升了,我认为才可能使得教育得到较大发展。我个人为什么感受很深?我父母是乡村教师,在贵州最偏僻的少数民族地区从事乡村教育工作,父母这一辈子做教师的体会对孩子们的教育就是一句话“今生今世不准当老师”,如果老师都不让自己的孩子当老师,国家是后继无人的。我亲身经历了他们政治地位低、受人歧视、经济待遇差的窘境,我们自己跟着他们,也亲身体会了这个苦,所以没有选择去当老师。

19、记者:我有两个问题:第一,在公司规划中,当前消费者业务是最大的一块,接着是运营商业务、企业业务。在您心里,未来一段时间比如说五年或者十年以后,三块业务会达到什么样的营收占比?第二,关于海思的定位,在当前局势下,你怎么设计海思在华为体系中未来定位问题?

► 任正非:海思是华为的一个助战队伍,跟着华为主战队伍前进,就如坦克队伍中的加油车、架桥机、担架队一样,是这样的定位。三个板块,不是哪个板块挣钱多就地位高,只有网络联接部门才能称霸世界,美国打的是这个部门,“烂飞机”说的也是这个部门。现在梳理下来,发现这个部门困难少,因为准备时间长,反而别的部门困难多。在5G、光传输、核心网等领域,不会受到打击,还会长期领先世界很多年。

20、记者:最近海思集结令刷屏,不停地招聘全球员工,海思未来什么时候会独立?

► 任正非:永远不会独立,它就是主战部队里的“加油车”、“担架队”、“架桥队”,不是主战部队,怎么会独立呢?网络联接部门是主战部门,将来销售额不一定是最高,因为“珠穆朗玛峰”可能容纳不了这么多产值,但是“珠穆朗玛峰”对世界意义很大,是一个战略高地。美国就是为了争夺战略高地,争夺不到,所以使用行政手段,我们怎么会见钱眼开,放弃这个战略高地呢?我们不会喧宾夺主。

21、记者:华为虽然有连续性作业管理的准备,但是面对一个服务器、基站,涉及的零部件太多了,您的乐观来自于哪里? 

► 任正非:把问题梳理出来,每个存在的问题都要去解决。

22、记者:问一个关于研发的问题,华为在研发投入非常大,今后华为在研发上重点方向有哪些?有哪些技术储备?

► 任正非:我们这三十年都对着同一个“城墙口”冲锋,几十人、几百人对着这个“城墙口”,几万人、十几万人还是攻这个“城墙口”,总会把这个“城墙口”攻开的。而且我们炮击这个“城墙口”的“弹药量”,现在是每年200亿美元的研发了,全世界没有一个上市公司敢像我们这样对同一个“城墙口”投入这么多的炮击量。

我们仅仅围绕着“疏导信息流量”做努力,终端就是一个“水龙头”,CNBG就是一个“管道”,越这么做,我们越可能领导世界,越容易在世界上占有一定的合理地位,而且炮击量还会越来越大。

如果我们财务受一点挫折,还不会影响科技上的投入,因为员工都不贪钱,生活费都够了。很多科研人员的老婆省钱,我还批评;有人问我,你们华为公司谁是雷锋?你们去奢侈品商店看,买几个包就走的人,问一下她的老公是哪里的?华为的。顺着来找工号,那就是雷锋,不用评了。老公挣钱多,老婆不花,老公怎么还有动力去挣钱呢?我们持续还在同一个领域前进,不会换轨道。

外面网传我们造车,我们不会做的。因为我们的车联网基本上是世界最主要车企的供应商,将来以车载计算、车载电子为主,我们可能产业很大。与别人合作,一起实现了无人驾驶,人家送我们一台车,车上印了华为标记,不等于华为要造车。这只是传说,我们不会随便换轨道的。

23、记者:您对基础教育很重视,未来有没有可能以某些形式参与到基础教育工作呢?

► 任正非:基础教育是国家的责任,企业要做好企业自身的事情。我们是主战部队,“坦克大军”在前进时,拖着几个孩子、拿着几个识字本,就不可能冲得上“上甘岭”。为人类建立这么庞大的网络,就是我们最大的社会责任,全世界30亿人口是我们联接起来的。特别是非洲地区,因为不赚钱,西方国家不去,是我们去联接起来的。如果华为不存在了,才是对世界的威胁。

我们不会自己去做教育,因为我们的主战部队还要缩减,要把一些次要的组织砍掉,让他们转为民兵组织私有化,跟着我们前进。就像淮海战役一样,民工推着独轮车送粮食,但是要给钱的。今年春节期间员工加班时,有五千多人提供服务,就是民兵组织,春节不仅买东西价格翻倍,还给服务人员一定奖励,及时兑现。

24、记者:在我们看来,华为的管理哲学、管理思想是任总的管理哲学和管理思想,您认为华为的管理哲学和管理思想的精髓是什么?国际的管理哲学长期为西方主导,您是否认为,中国的管理哲学、管理思想是不是到了向世界输出的时候了?市面上有大量的书籍写华为秘籍,存在华为的秘籍吗?华为模式可以复制吗?

► 任正非:华为没有哲学,我个人没有学过哲学,也没有认真读过哲学书。外面的书,作者我也没见过,不认识,也许是他编的吧。外面流传的华为哲学是大家随便说的,没有什么特别的东西。

我认为,如果说华为公司有哲学,就一点“以客户为中心,为客户创造价值”。因为钱在客户口袋里,有三种方法可以拿到这个钱第一,抢,这是犯罪;第二,偷,也不行,要在派出所待两三天才能被放出来;第三,客户心甘情愿把钱给你,你必须要提供好的商品,为他提供需要的服务。所以,秘密就这一条。

你们看,我们园区的小咖啡厅都做得很好,为什么?不要做假,踏踏实实认真做。以前我们的咖啡厅,五、六个华为员工拿着高工资、股票,在那里做咖啡,还亏损。我说你们创业吧,一个人一个店创业,现在能挣七八十万。

我们机关有人说要去查“以前不挣钱,现在挣钱了,搞什么名堂挣钱?”我说,去查一次,就裁一个人,为什么?你的人太多了,不干正事。他只要缴了房租水电,卫生质量好,员工喜欢去消费,你管那么多闲事干什么?所以,我们的后勤机构压缩得很小,为全世界170个国家、18万员工的后勤保障人员,只有703个。

25、记者:最近看到一篇您在员工持股会上讲话,华为通过了治理章程文件,您称之为里程碑式的进步,同时还有关于华为公司的治理结构,华为的治理方向是什么?

► 任正非:其实我们的治理结构和治理章程,全在网上公布过。董事会换届选举经历了一年多,有九万多人参加了,不断学习、不断传播,只是媒体不太感兴趣。你提的这个问题,今天我没法完整地给你解释,这是一个体系。

记者:华为未来想发展成什么样的企业,或者什么样的方向?

► 任正非:除了不让资本进来,其他什么都可以讨论。

26、记者:有一个很强烈的感受,任总有非常浓厚的居安思危的意识,芯片十几年前就有备胎计划了,特别好奇这种危机意识最初是来自哪里?

► 任正非:总是挨打,就觉得有危机了。

27、记者:刚才大家问了很多问题,都说华为有备胎计划,还有对现在的情势很乐观。现阶段您最担心的事情是什么?这次事件牵涉到您的家人,在日常与家人沟通相处的过程中,对您的决策有没有什么影响?

► 任正非:抓我的家人,就是想影响我的意志,我家人给我的鼓舞就是鼓舞我的意志。女儿写给我的信说,她会长期做好思想准备,她也很乐观,我就放心了,减轻了很大压力。我要超越个人、超越家庭、超越华为来思考这个世界上的问题,否则我就不客观了。

我与外国记者沟通,他们是很直率的。公共关系部把全文印成了书,今天都送给你们。为什么要这么多沟通?如果站在狭窄的观点来看,我们与西方媒体是对抗的,也许与你们也是对抗的。我应该超越自身的观点来沟通,平等讨论问题。

华为公司高层领导绝大多数都没有站在自身利益、企业利益来考虑问题,我们是世界性的,世界上接受我们、声援我们的朋友是很多的。

28、记者:我特别关注自主知识产权、自主创新问题,很多人认为自主知识产权、自主创新才是我们未来一条活路。您刚才讲海思作为备胎持久生存,就是有自主创新作为基础,但是您又讲“飞机”上非重要地方该放弃就放弃,不要浪费时间、浪费精力,为什么有这么大的差异?

► 任正非:自主创新作为一种精神是值得鼓励的,站在人类文明的基础上创新才是正确的。所有科学家都是自主创新,为什么?他们做一些莫名其妙的题目,谁也搞不懂。

但是我们要看到,科技创新是需要站在前人的肩膀上前进的,比如我们的海思并非从源头开始自主创新,也给别人缴纳了大量知识产权费用,有些是签订了交叉许可协议,有些协议是永久授权的,你中有我,我中有你,在别人的基础上形成了我们自己的创新。

我们同意鼓励自主创新,但是要把定义讲清楚。相同的东西,你自己做出来了也不能用,也要给人家原创交钱,这是法律,谁先申请归谁。无线电最早是波波夫发明,但是俄罗斯为了保密,压制了这个东西的公布;意大利的马可尼先申请,所以无线电的发明权归“马可尼”。

飞机的发明者不是莱特兄弟,他们只是完成了飞行。其实真正的发明者是茹柯夫斯基,他的流体力学公式推演了让翅膀如何升起来,奠定了升力流体力学。

我们的飞机喷气发动机到今天不过关,但是喷气发动机是谁发明的?中国人。邓小平到英国引进斯贝发动机时,斯贝同意把发动机卖给我们。邓小平问军用的发动机卖不卖?英国人回答说卖。其实中国想买民用发动机,主要做民航机的备件,后来英国人军用发动机也卖,也就是现在轰炸机6用的发动机。

邓小平站起来向英国科学家致敬,英国科学家吓坏了,赶紧站起来回礼,说“感谢中国科学家的伟大发明”。邓小平回来查是谁发明的,是吴仲华,这人在什么地方?一查这个人在湖北养猪,赶紧调回北京去做热物理研究所的所长。

我们为什么不借着吴仲华的研究,一步步深入,为什么在喷气发动机上不能进行理论突破呢?现在飞机发动机设计叫实验科学,不叫理论科学,而飞机一定是理论科学。

你们看绍伊古关于飞机的讲话,美国飞机很精密,飞机时间是4000-5000小时;俄罗斯飞机没有那么发达,只能飞1000小时,绍伊古就问,战争时期飞机能飞满1000小时吗?大多数没到1000小时就打掉了,那何必要搞4000-5000小时,还那么贵,于是从实战的需求就确定了他们设计飞机的原则。

他说,飞机飞得不快、金属表面不平,俄罗斯就在翅膀形成一层层流膜,解决了高速空气的润滑作用,这样俄罗斯飞机也能飞得很快。F22隐形飞机的隐形原理也是五十年代俄罗斯数学家发明的,俄罗斯数学家说钻石切面是有隐身功能,俄罗斯研究半天觉得这个东西没用,为什么?因为做不到,没有意义,所以批准论文公开发表。美国人读了以后,如获至宝,花二十年时间把F22隐形飞机做出来了,当然现在我们的米波雷达又把F22看见了。

其实中国五十年代也有很多原创科学家,但是现在都是毛毛糙糙、泡沫化的学风,这种学风怎么能奠定我们国家的基础科研竞争力呢?所以,还是要改造学风。

记者:您刚才提到一个事情特别重要,自主创新的定义到底是什么? 您反对的是封闭式、重复性的自主创新?

► 任正非:自主创新如果是一种精神,我支持;如果是一种行动,我就反对。

记者:如果您这么来定义,大家一定会把海思拿出来反驳您?

► 任正非:海思也是站在别人的肩膀上的创新。

记者:自主创新不等于全是自己创新。创新最重要的是在一个系统中掌握最核心的一部分,而不是重复去造很多别人已经造好的“轮子”,那是没有意义的。任总一直强调数学,数学的核心是解决“知其然和知其所以然”的问题。

比如说,你可以很容易做出一把锄头来,但是锄头背后的这些原理,你是否了解?什么样的形状是最好的?所有的这些东西,你可以做实验,但是实验背后的原理到底是什么?怎么证明你的实验和理论之间有多大差别,极限在哪里?这都要靠理论来证明。

记者:我要反驳您。在汽车制造业方面,有人说李书福是中国汽车行业非常棒的人,他可以用资金去撬动沃尔沃,又有人说他是短腿巨人,因为不掌握发动机,发动机被世界上绝大多数汽车公司掌握,而我们不掌握,这种情况下自主创新难道不是关键而且重要的吗?

► 任正非:我并不反对李书福,但减震弹片钢圈、轮胎……是自主创新吗?就讲讲德国怎么造车。

有一次我到德国斯图加特,工程院院长带我去参观一年级学生入学的几周学习。每个人发一块铁板,给一个齿轮的图纸,所有人都要用锉刀做出这个齿轮来,做出齿轮来还不能打分,要拿到减速箱去跑,跑完才能打分。这就德国汽车的基础。

欧洲车和中国车有什么区别,为什么卖那么贵?就是可靠性高。大家都可以造出车来,但是不是最好的车另当别论。造车要用到大量的人类科技文明,也不是自主创新的概念。

记者:自主创新不是全部自己重复做,而是找到自己的长处在哪里。所谓的卡脖子都是在补短板,问题是你的长板在哪?

► 任正非:短板买别人就行了,何必要自己做短板呢?

记者:如果你自己没有,想买别人的但不能买,就不行了?

► 任正非:不是每个人都会碰到我们这样的极端情况,多数人不必要走这种道路,应该借助人类文明前进。如果说自主创新,钢板的材料从哪来的?也是别人创新,不是你自主的。

29、记者:您现在的状况是偶发的个案,还是说在未来中国企业是一个经常发生的常态?

► 任正非:我从来没有研究过我们国家的具体社会问题,现在也是让公共关系逼着对外,拿我来当“盾牌”到处“挡枪子”,我就上战场,我老了,打死了就算了,不在乎了。

因此,我的主要精力是研究公司内部存在的问题和关注世界相关领域技术,确定我们战略上哪些有错误的。我跟自己的家人关系都处理不好,我跟儿女交往太少了,跟太太交往也少。

她说“你就关心你的公司,不关心家人”,如果我再关心社会,可能我的家就没有了。所以,我对社会无法评价,我也没有精力去研究国内其他企业。

30、记者:美国国防部提出的频谱担忧,有办法解除吗?

► 任正非:我不是正在解除吗?

31、记者:收到了一份您之前接受外面采访的册子,我仔细读了,看到外面问的一些问题,对于我们来说是一些很匪夷所思的问题。其实可以看到,包括都有一些国与国之间相互了解和意识形态的问题,您觉得怎么去改进?会不会考虑华为未来改变在国外的一些姿态、一些传播?或者说,在全球化上会做一些什么样的改进呢?

► 任正非:我们不会通过传播解决,还是通过给客户提供优质服务来解决我们的形象。我们已经很先进,客户一用就知道多厉害了。

举一个例子,韩国LG董事长找我说,他要开300兆的LTE,当时我还反对,他带了两个翻译来说服我,我说100兆就够了,300兆没必要,他还是坚持300兆。我们就卖300兆设备给他。过不了多长时间,保罗教皇访问韩国,在1.3平方英里土地上,韩国集中了30万人,每个人举起手机用300兆拍摄往外传,网络没瘫痪。

第二个例子,哈吉保障,之前每个运营商都瘫痪,我们接手以后哈吉保障一次也没有瘫痪过。四、五百万穆斯林祷告前一瞬间,所有人都要关手机,祷告完以后,所有人同时开手机,我们的网络没有瘫痪,很顺利。这都是我们在世界形象的榜样,不会通过媒体传播的方式来改变我们形象。

至于在国外的投资,是因为我们需要。比如,我们在英国投资光芯片工厂,主要为了将来以英国作为这些芯片的出口中心。我们在德国和日本都有这样的工厂,根据需要来确定的,不是为了纯粹说明什么形象,我们不需要形象,只需要订单。

32、记者:昨天我们参观了华为股权结构的展厅,有两个感受,产生了两个问题。

第一,华为的股权结构走上了一条跟东亚地区主要科技公司完全不同的道路,例如三星电子以及台积电,外国机构和外国人占股比例高达50%以上,三星电子和台积电的股权结构,使西方资本可以从东亚的顶尖科技公司获得资本性的收益,您如何看待差异以及资本性收益这个话题?

第二,华为股权结构是华为自己探索一条适合华为自己道路的结构模式,而且华为在过去几年跟西方媒体有过沟通。昨天听下来,目前很多西方媒体都有一些误解,认为并不是全民持股,而是全民的薪酬奖励计划。这就体现了西方的两面性,一方面西方的科技公司比较重视人才、重视技术,有令人尊敬的一面;但另一方面,跟自己不同的模式,会抱有很大误解或者不理解,您认为西方误解的根源在哪里?

► 任正非:我们对资本不感兴趣,所以就没有研究,西方媒体愿意的话,他们可以去研究,反正我们不会让外面资本进入公司。公司现在的问题是赚钱太多,因为我们不能把价格降低,降低以后,就把所有下面的公司全挤死了,就成为“西楚霸王”,最终也是要灭亡的,所以我们不能在产业中这样做。

苹果是榜样,永远是做一把大“伞”,让下面小厂家都能活。如果苹果卖萝卜白菜价,全世界就没有其他手机了。我们钱多,用一部分投入战略,但是不横向扩张,就给大学和科学家给予支持。我们开科学家大会,能把全世界这么多顶尖科学家请来,这也是奇迹。

因此,我们不需要资本进来,资本贪婪的本性会破坏我们理想的实现。

记者:西方对于华为股权结构的误解根源在哪里?

► 任正非:西方不是今天才开始误解的,误解中国都几十年了。只要我们在中国是合法合规的就行了。

33、记者:无论是上次孟晚舟在加拿大被拘押事件,还是这次美国出口管制,美国表面理由是司法部对伊朗的案子。为了解开华为面临的困局,华为会愿意跟美国政府、商务部、司法部去谈吗?

► 任正非:我们不是已经起诉美国政府了吗?通过律师与它在法庭上谈,它也要出示证据。

记者:所以,您不会私下去谈?

► 任正非:我也没有私下的管道。你给我特朗普的电话谈?

34、记者:想问一个比较轻松的问题。您去年和小女儿姚安娜和母亲姚凌拍了全家福,令外界非常惊讶。您作为父亲也好,作为丈夫也好,给自己打几分呢?您平时有多少时间去陪家人?您的女儿在哈佛大学读书,未来希望她从事什么样的工作?

► 任正非:其实我这辈子很对不起小孩,我大的两个小孩,在他们小时候,我就当兵去了,11个月才能回一次家。我回家的时候,他们白天上学,晚上做作业,然后睡觉,第二天一早又上学去了。

其实我们没有什么沟通,没有建立起什么感情。小女儿其实也很艰难,因为那时我们公司还在垂死挣扎之中,我基本十几个小时都在公司,要么就在出差,几个月不回家。

当时为了打开国际市场,证明我们不是在中国搞腐败成功的,在国外一待就是几个月,小孩基本上很少有往来,很亏欠他们。其实小孩们都是靠自己的努力,自己对自己要求很高。

小女儿在中学的时候,每个星期要跳15小时舞,跳完舞回来才能做作业,晚上一点多才能休息。大学以后基本上做作业到晚上两点多钟,有时候做算法时会做到四、五点钟。小孩很热爱文艺,有人邀请她参加名媛会时,她跟爸爸妈妈商量说她要出席,当时我的态度是支持。因为如果打击这一次,未来她人生的其他路走不顺时,就会说爸爸妈妈堵了这条路,我们还不如挺身而出支持她,她想怎么办就怎么办。人家提出来,要照全家福,我第一个表态坚决支持,发表我们家全家福。我太太还以为我会躲闪的,我认为要支持儿女,都对不起儿女了,还不支持她一下?她好好去学习,自己掌握自己的人生命运。

任正非一家

任正非一家

记者:能不能谈一谈你的太太?

► 任正非:我的人生有两次婚姻,三个小孩。我的前妻性格很刚烈,在文化革命中曾经是重庆三十万红卫兵的政委,是一个叱咤风云的人。我是连红卫兵都参加不了的逍遥派,大学毕业没有女朋友,别人给我们介绍,她能看上我,我真的不理解,她是天上飞的“白天鹅”,我是地上的“小蛤蟆”,那时除了学习好,家庭环境也不好,我父亲还在“牛棚”里,她怎么就看上我了?我们一起走了二十多年,后来就分开了。

现在的太太很温柔、很能干,用二十多年时间专心培养小孩,很有成就。我和姚凌办结婚证这些都是前妻帮忙的,小孩上户口也是前妻帮助的。我前妻与我现在的太太关系也很融洽。

35、记者:对于Google停止合作,华为已经出了声明,想请您再评价一下,在操作系统方面会对华为有什么样的影响?

► 任正非:应该是有影响的。Google是一家非常好的公司,Google在想办法,我们也在想办法,在讨论救济措施。

36、记者:我看到海思一直在发各种招聘的信息,包括公众号和微信。现在中国企业都面临这样一个问题,阿里巴巴、腾讯等都需要有更多的高端人才,包括国际人才加入到创新行业中,不知道华为能够拿出什么来,吸引更多的高端人才来补充这样一支队伍?薪资待遇有没有具体的标准?

► 任正非:使命感。物质待遇肯定会有具体的措施,主要还是给他们使命感,有做成事的机会,让科学家发挥自由度。

记者:前几个月我去欧洲华为各个分公司走了走,看到很多外籍员工对华为的文化非常理解,我自己也在读华为的一些书,我很好奇,是什么样的力量让一个这么明显特征的中国民营企业成长为能够有国际上共通企业文化的国际性企业?

► 任正非:你在外面看到的书,多数是不真实的,因为他们根据网上资料编的。但是我们不反对,因为他们也要生存。你们可以看华为公司的心声社区,这个比较真实。至于外籍员工,与我们没有本质差别,因为外籍员工也要为客户服务,我们也是为客户服务,价值观怎么不同呢?

记者:现在外界对中国,包括这段时间讨论“996”,中国的企业文化有很多与西方工作价值观相冲突,就很好奇,华为内部是怎么统一和协调的?

► 任正非:工作价值观,我们还是遵守这些国家的劳动法,来保护他们的合理时间。但是毕竟他们有使命感,没有使命感,他们做不出成绩来。我们的外国科学家其实比中国科学家还拼命,很多科学家三十多岁还没结婚。

37、记者:您刚才谈到华为主战部队越来越精干,你们作为一个商业公司怎么看裁员?裁员这个问题在中国市场比较敏感,但是实际上ICT行业很多公司目前准备裁员或者已经进入裁员,华为从1987年到现在没有大规模裁员。

► 任正非:其实外面离职的华为员工已经比在职员工多,怎么走出去的?自愿走出去,也是走出去。任何一个业务做得不好,是主官的责任,不是员工的责任,员工在前进过程中也有很多技能,当我们裁掉部门时要给员工有出路。

比如,最近表彰了业软部门,他们提出有一万人要走红地毯,我批了同意,后来是几千人走了红地毯。2017年,我们在上海战略务虚会讨论决定缩减业软领域,没有做出成绩来。裁减掉他们时,我还担心有问题,悄悄给人力资源讲先涨一点工资再走,他们没有做出成绩,职级太低了,去其他部门会吃亏。

两年后我视察时,发现很多人多没有等到涨工资就奔赴新战场了,终端、云的成功,与这被裁减的一万多员工有很大关系。他们奔赴到战略机会点去,既升职升级,又找到了作战机会。

裁减的这两年,社会上一点声音没有,公司一点怨声载道都没有,一万多人的转岗完成了。现在很多部门也在裁减,然后把大部分富余人员转岗到主要的战略主攻部队去,少量平庸才会劝退。现在是这样的结构性调整,裁掉部门不是裁掉员工。

38、记者:余承东讲,任总之前用的iphone,现在用华为自己的高端手机,您个人用的是P30吗?

► 任正非:那太先进了,我每次用的是落后手机。先进手机需要重新学习,浪费时间,我不需要新功能。

记者:您一直对CNBG业务比较偏爱?

► 任正非:不是,对谁爱才骂谁,不爱怎么骂他?余承东挨骂也很疯狂。

记者:怎么看CBG这块业务的成长?

► 任正非:它毕竟是辅助产业,目的就是赚钱,把钱输送到过来,帮助CNBG称霸世界。CNBG拿到钱就冲锋,占领“珠穆朗玛峰”。即使没有粮食种,占住高峰也是对的,就是这个原则,不是偏爱。

记者:我认为,余承东本人还是非常有能力的。

任正非:我没有说他没有能力啊。媒体都在帮余承东说话,你们现场给余承东打个电话。

记者:您对CBG这几年的发展给个总结性的讲法。

► 任正非:我们在肯定一个部门的时候,不能以表扬为主,而是要校正它不正确的地方,使得它往正确的路上走。我们内部自我批判很厉害,常务董事会内部有时候都会吵架,争论到最后达成共识。

余承东:希望老板多支持,老板一些话可能被大家误读、误解。有些人会拿着老板的话来狂搞我们。

任正非:余承东,你今天的腰杆没撑直。

记者:您给CBG定的1500亿美元?

► 任正非:他们自己定的,而且肯定是达不到的。

记者:您还是对他们寄予厚望的。

► 任正非:人们需求进入饱和曲线,他们在饱和曲线开车,追赶者的差距会逐渐缩小。比如,一秒钟下两部电影的难度很大,但是一秒钟下一部和两部电影的差距不大,技术投入很大,差距没有拉很大。爬坡阶段领先很快,饱和曲线很难说。因此,以后不能肯定。

39、记者:关于股权的问题,我之前做了一些外围的采访。华为员工很关心一个问题,过去这么多年华为股票一直在上升,他们购买了大量的华为内部股,获得了很丰盛的收益。但是他们现在关心一个问题,未来的不确定性在增加,假设公司遇到了一些问题,分红和收益会不会产生一些影响?

► 任正非:那当然了,因为购买内部股是自愿的,退出也是自愿的,机制是开放的,不是捆绑的。华为内部股收益也会下降。我们的蓝军首先批评过公司“连续三十年,分红都超过30%,还想分到什么时候”?因此,我每年都在批评常务董事会利润增长太大,战略投入不够。他们去年的检讨放在我桌子上,我还没批。今年特朗普批了制裁,我们的利润可能会减少一点吧。

记者:既要同甘,也要共苦?

► 任正非:我们理解一部分员工的思想,员工可以拿走属于自己的东西。

记者:你刚才有提到,只要不让资本进来,什么样的未来发展路径都可以讨论的。关于资本这个问题挺敏感的,之前有各种各样的传言。

► 任正非:不要相信传言,永远没有资本进来,这是我们公司高层所有人一致达成的意见。我们为理想而奋斗,不为金钱而奋斗。

40、记者:关于操作系统的事情,具体是哪个部门负责的?之后会不会开源,吸引一些开发者进来?

► 任正非:我说不清楚是哪个部门负责,我们试试做吧。做一个操作系统的技术难度不大,难度大的是生态,怎么建立起一个生态?这是一个大事情,慢慢来。

41、记者:昨天去看了股权室,我也很震惊,华为公司与员工的权益高度绑定。您只持有1.4%,只有一票否决权,现在很多创始人都是同股同权或者同股要更多的权力,您在华为的影响力巨大的,内核的本质是什么?

► 任正非:我们年初完成了投票选举新一届持股员工代表会,是经历了一年多酝酿,然后一股一票的投票出来的。酝酿了一年多,为什么社会不知道呢?我也不知道为什么员工会自觉保密到这样的程度。选出的持股员工代表,他就不能代表股票了,他是代表人,一人一票投票表决公司决议。董事会以人数来投票表决决议,常务董事会是在董事会授权下操作日常运作。

42、记者:任总从来没有用过一票否决权,您有没有在某个时刻其实很想用它,或者未来有什么情况可以用一票否决权?

► 任正非:本来我的一票否决权有一个截止时期,准备到期就不要了,但我们在通过新章程时,正好碰到英国脱欧事件,如果像脱欧那样民主投票,可能就让一个的企业的命运葬送了,所以就保留了一票否决权,暂时由我来管。等到我们有一部分团队退出,到核心精英团队形成了小集体以后,我就放弃我个人的权力,把权力让渡给由7个人组成的核心精英团队,出现重大问题时进行否决,业务上的事情一般不需要动用。

顾客消费心理?作为销售的你真的了解?

成功的销售观察自己经营的店铺,绝对是站在顾客角度的。顾客从店铺的门前经过,看到店铺的店面,是否能留下深刻的印象?这个印象是什么样的, 麻木? 喜欢?或是反感?能否产生进店消费的欲望?这个欲望有多强烈?是否能马上产生消费的行为?

结合了许多门店老板的经验发现,提升门店销售业绩最有效的方法就摸透客人的心理。

销售高手都是心理学高手,知己知彼,百战百胜,导购在销售中,表现的淋漓尽致,了解了消费者的购买心理,开单则手到擒来。

通常来说,顾客出门消费都存在着以下十种心理:

1

实用心理

消费者在购买物品的时候,会存在着这种心理。 必须要求产品有实际的使用价值,讲究实用性。有这种心理的消费者,主要讲究的就是 效率,经久耐用, 质量,而不太会关注物品的个性特点。

2

品质心理

品质心理是当前高档消费人群的主要心理状态。在消费能力已经不是问题的时候,对品质的追求成为高消费人群的主要向往。甚至在有些地方,“不怕贵,就怕品质不好”成为消费主流。国内的服饰市场,在消费形态上两极分化极其明显。具有品质心理的顾客群,随着新生有产阶层人数的增加,正在不断增大。

3

抢购心理

客人发现哪家门店的人多时,会不由自主的走进去看看,是不是有实惠的价格或好的货品 。如何营造抢购的场面,导购如何运用促销时兴奋的语言?对于客人的购买影响力就非常重要了。

4

待购心理

在零售终端货品经常打折、促销出售的今天,当我们的新款上市正价出售时,客人只会看和观望,不产生购买行为,客人会问什么时候打折?客人就会等待促销活动。导购可以向顾客解释,给客人立刻购买的信心,或者制造新款正价热销的气氛。

5

求廉心理

求廉心理是普通消费人群的共同心理状态。在品质能够得到一定程度保证的情况下,会获得大多数人的认可。在城市化进程明显加速后,城市变大,人的活动区域成几何级数放大,80后、90后独生子女进入社会后,消费次数增加,但个人收入基本恒定,单位消费额度必定有所控制。

6

从众心理

从众心理是顾客的一个观望性消费心理状态。典型心态“是大家的选择一定不会错”。顾客对大家争相购买的货品或者货品风格趋之若鹜、不假思索。导购运用口碑、时尚、热销的促销语言趁热打铁。

7

逆反心理

逆反心理就是当顾客感受到导购急切推销产品的时候,会产生逆反心理而放弃购买。因此,导购应该多推荐几款给她选择、多关心客人的需求、多征求客人的意见等方法。

8

择优心理

择优心理就是客人在选购货品中,希望通过比较来选择最好的一款。没有选择的余地时,客人购买欲望就会打折扣。导购应该多提供选择的款或者颜色供客人选择。

9

烦躁心理

烦躁心理就是客人在购买过程中,如果环境杂乱、等候时间过长、付款手续麻烦、卖场拥挤、闷热、嘈杂等,就会使人产生烦躁不安的心理,可能就趁机走掉。导购通过软硬件服务营造舒适、和谐的购物气氛。

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好奇心理

人都具有好奇、求新求异的天性,新奇的事物更加容易引起客人的注意。所以新的销售技巧、新的产品陈列、新的货品款式都能够引起客人的注意。

上述消费者的心理状态不是彼此对立的个体,而是彼此相互影响相互作用的混合体。只是在不同商圈的不同人群,个体倾向表现的更强烈一些而已。摸透顾客的心理状态,有针对性地制定切合实际的经营模式适应顾客的潜在需求,必能很大程度提升店铺企业自身的吸引